Pourquoi les formations social selling ne marchent pas

Cela fait 5 ans que je forme les équipes ventes et marketing de nombreuses sociétés B2B. Avec le recul, je constate que les formations social selling ne produisent pas les résultats espérés. Cela parce qu’une formation seule ne suffit pas et que, pour réussir, il faut passer par une profonde transformation humaine qui impose un changement radical des comportements et des réflexes des collaborateurs.

Analysons pourquoi le social selling sous le seul angle de la formation ne fonctionne pas.

1. Il n’y a pas d’engagement de la direction

L’impulsion doit venir de la direction qui doit conduire le changement et diffuser la culture digitale et collaborative dans l’ensemble de l’entreprise, pour aller vers « l’employee advocacy ».

• Elle doit prendre conscience que le social selling est une activité business qui permet la recherche d’opportunités de développement et de relais de croissance,
• Elle doit faire monter le social selling parmi les initiatives stratégiques de l’entreprise,
• Elle doit allouer des ressources : humaines, outils, formations.

La digitalisation des équipes ventes et marketing est un projet global d’entreprise qui doit impliquer DRH, DSI, directions commerciale et marketing car de nombreux défis sont à relever, notamment :

• Passer d’une organisation pyramidale et en silos à une organisation transversale et collaborative, réputée plus agile car favorisant la prise d’initiative et l’innovation,
• Susciter l’adhésion des équipes afin qu’elles deviennent acteurs du changement,
• Repenser l’expérience client pour la rendre fluide et homogène, ce qui impose la définition d’une stratégie globale.

2. Il n’y a pas de réflexion stratégique en amont

Le social selling ne consiste pas uniquement en la maîtrise par les commerciaux de technologies, d’outils et de processus. Il requiert un changement radical de mentalité des collaborateurs et du management de l’entreprise.

Pour opérer cette profonde remise en question et initier une véritable dynamique digitale au sein des équipes, il est indispensable de définir en amont une stratégie et une feuille de route adaptées.

Elles devront prendre en compte l’organisation actuelle de l’entreprise, la maturité digitale de ses collaborateurs, ses ressources technologiques et son environnement, pour construire un dispositif ad hoc de transformation digitale de ses pratiques business, de façon à proposer aux clients une expérience en phase avec leurs nouveaux comportements digitaux d’achat.

3. Il n’y a pas d’engagement du management de proximité

Lors d’un bilan effectué 6 mois après la formation au social selling d’un groupe pilote d’une quinzaine de commerciaux, il m’a été reporté que certains avaient renoncé. Quelle était la raison de ce renoncement ?

Les chefs de vente n’avaient pas été impliqués dans la démarche et, ne comprenant pas ce que leurs collaborateurs faisaient sur LinkedIn, ils leur demandaient d’arrêter de chercher un nouveau job ou de chercher des amis sur les réseaux sociaux pendant les heures de bureau.

Cette histoire révèle que lorsque les managers commerciaux de proximité ne sont pas pleinement engagés dans l’initiative, elle s’interrompt purement et simplement. Les commerciaux reprenant leurs méthodes traditionnelles de prospection commerciale, phoning et emailing de masse, qui ne fonctionnent plus.

Le digital doit s’imposer aujourd’hui comme une réalité quotidienne dans l’environnement de travail. Dans ce nouveau contexte, les managers de proximité ont un rôle clé car ce sont eux qui doivent porter la transformation digitale auprès de leurs équipes.

Motiver les managers de proximité permettra d’avancer plus vite, d’aider à vaincre les freins au changement, de mobiliser plus efficacement les troupes et d’améliorer l’indispensable coordination et collaboration entre les équipes.

4. Il n’y a pas de stratégie de contenu

Nous avons indiqué précédemment que le social selling impose de repenser l’expérience client pour la rendre plus pertinente.

En effet, il n’y a rien de pire que d’envoyer une plaquette commerciale ou une offre promotionnelle à un prospect qui démarre tout juste une recherche d’information pour prendre conscience ou résoudre un problème. A ce stade, il n’est pas en mode achat, il recherche du contenu informatif et éducatif pour mieux comprendre son problème. Toute démarche de prospection commerciale sera perçue par le prospect comme intrusive et donc rejetée.

Cela impose d’intégrer dans la réflexion stratégique les problématiques et les contextes d’achat de ses clients, pour bâtir un processus de création de contenus parfaitement adaptés avec les différentes phases de leurs parcours d’achat.

Cette stratégie de contenu, bras armé de toute conquête commerciale à l’ère du digital, permettra de proposer à ses clients le bon contenu, qui apporte le bon message dans le bon format, au bon moment.

5. Les activités ventes et marketing ne sont pas alignées

Nous avons tous vécu les sempiternelles discordes entre départements ventes et marketing : le marketing reproche aux commerciaux de ne pas utiliser les ressources mises à leur disposition et de ne pas transformer ses leads ; les ventes reprochent au marketing l’insuffisance des ressources fournies et la mauvaise qualité des leads transmis.

Aujourd’hui, ce type d’organisation cloisonnée ne fonctionne plus. A l’heure du contenu roi, pour attirer et convaincre ses prospects, les équipes marketing et ventes ont tout intérêt à changer leur mode de travail et à collaborer étroitement pour co-créer et diffuser les informations que recherchent leurs prospects, au bon moment et avec la bonne accroche.

Cet alignement des activités ventes et marketing, encore appelé SMarketing (Sales + Marketing), lorsqu’il est bien mené, permet de construire une véritable machine à générer des leads.

6. Il n’y a pas de programme de suivi des KPIs et d’accompagnement des commerciaux

Lors des bilans à 3 ou 6 mois après une formation au social selling, sans programme d’accompagnement, j’ai généralement constaté que la population des commerciaux formés se répartissait en trois catégories correspondant peu ou prou à la nature humaine :

• Un tiers de pionniers qui avaient largement intégré le social selling dans leurs pratiques commerciales quotidiennes, qui affirmaient s’être pris au jeu et qui en étaient plutôt satisfaits,
• Un tiers de suiveurs qui avaient utilisé la démarche de façon irrégulière et qui souvent, face au manque de résultats, avaient finalement abandonné,
• Un tiers de retardataires qui n’avaient jamais vraiment commencé à pratiquer et qui par conséquent avaient oublié tout le contenu de la formation.

Pour s’assurer que la mobilisation digitale des équipes commerciales progresse correctement, que leur engagement perdure et donne des résultats, la mise en place d’un programme de suivi et d’accompagnement post formation est indispensable. L’objectif est de continuer à entraîner les commerciaux à la pratique régulière du social selling de façon à ce qu’ils intègrent définitivement la démarche dans leurs pratiques commerciales.

Un tel programme basé sur la mesure des activités réalisées, des performances obtenues, des succès et des échecs, le partage des retours d’expérience, permet d’élaborer en temps réel des plans d’action pour améliorer les performances, contribuant ainsi à stimuler en continu la pratique par les commerciaux.

Conclusion :

La réussite d’une formation au social selling impose qu’elle soit intégrée dans un programme complet de transformation digitale des équipes, qui intègre une réflexion stratégique, une implication totale de la direction, un engagement fort du management de proximité, l’élaboration d’un processus de création de contenus basé sur l’alignement des ventes et du marketing et, enfin, le suivi et l’accompagnement des collaborateurs fondés sur la mesure de KPI.

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