Les 3 phases de la maturité digitale du social selling : où en êtes-vous ?

Le social selling est au cœur du mouvement de transformation digitale des forces commerciales. En effet, celles-ci s’éloignent de plus en plus des tactiques de prospection classiques telles que les appels téléphoniques à froid.

Mais, trop souvent, le passage de la prospection commerciale classique à la prospection digitale se fait sans stratégie claire, sans vision cohérente globale. Et donc, les résultats ne répondent pas aux attentes des directions commerciales.

Pour que vos équipes commerciales tirent pleinement parti du social selling, vous devez d’abord comprendre la maturité digitale de votre organisation.

Alors, voyons de plus près les trois types d’entreprises quant à la maturité digitale de leur organisation commerciale et marketing. Les entreprises sont qualifiées en fonction de leur engagement dans le digital et des moyens mis en œuvre pour permettre la transformation numérique.

Entreprises à maturité digitale émergente,
Entreprises à maturité digitale expérimentée
Entreprises à maturité digitale optimisée

1. Entreprises à maturité digitale émergente

Ce sont les entreprises où la direction commerciale commence tout juste à reconnaître que les commerciaux n’arrivent plus à joindre leurs prospects au téléphone et qu’ils ont besoin de nouveaux outils et d’une nouvelle démarche pour remplir en continu leur CRM de nouveaux prospects pour conclure plus d’affaires. La direction commence à reconnaître le bien fondé et la valeur du social selling.

Elle reconnaît certes que l’équipe commerciale a besoin d’utiliser les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn et Twitter pour engager le plus tôt possible la conversation avec les acheteurs, mais la plupart du temps, elle ne sait pas par où commencer. Les managers de proximité ont peut-être noté que certains des commerciaux allaient occasionnellement sur LinkedIn mais de façon désordonnée, sans méthode, sans vraiment savoir quoi faire. Face à ce manque de processus, ces managers se sentent démunis pour fournir à leurs collaborateurs la direction et les conseils nécessaires pour que leurs initiatives sur les réseaux sociaux génèrent massivement des leads.

A ce stade de la constatation que la prospection commerciale « dans le dur » ne fonctionne plus et qu’il leur faut « digitaliser » leurs équipes, ces entreprises à niveau de maturité digitale émergente n’ont souvent aucune idée du processus à appliquer car elles ignorent le niveau de maturité digitale de leurs collaborateurs.

Tout programme de social selling doit commencer quelque part. Et, pour définir une vision globale, l’entreprise doit savoir d’où elle part. Elle doit commencer par un audit de maturité digitale de ses équipes vente et marketing pour connaître :

Leur maturité digitale technologique : les collaborateurs maîtrisent-ils les outils numériques déjà présents dans l’entreprise ? Utilisent-ils des outils numériques dans la relation client ? Lesquels ?
Leur maturité digitale utilisateur : quels sont les usages qu’ils en font ? Quelles fonctionnalités sont utilisées ? Quelles sont les bonnes pratiques suivies ? Appliquent-ils un processus répétitif ? Une stratégie documentée ?
Leur maturité digitale organisationnelle: La direction est-elle impliquée dans la transformation numérique de l’entreprise ? Quelle est l’attitude des équipes à l’égard du numérique ? Quelle est leur appétence à s’y adapter ? A faire évoluer leur mode de travail ? Les managers sont-ils prêts à adopter de nouvelles postures managériales ?

Ce diagnostic initial de maturité digitale est indispensable pour aider les directions à définir un plan d’action et à prendre les bonnes décisions pour entamer la digitalisation de leurs équipes vente et marketing digital.

2. Entreprises à maturité digitale expérimentée

Ces entreprises, sous l’impulsion de leaders convaincus, reconnaissent et encouragent les initiatives de certains départements pour expérimenter le social selling avec des groupes pilotes.

Leur objectif est d’évaluer leur programme, de mettre en évidence les meilleurs pratiques, les exemples de succès, et de documenter un processus à intégrer dans leur démarche de vente. Ainsi, par exemple, les commerciaux pilotes, après une formation ad hoc, ont compris qu’il leur fallait renoncer à asséner à leurs prospects un pitch commercial autocentré sur leurs produits et leur entreprise. Au lieu de cela, ils reconnaissent qu’ils doivent se positionner comme des experts et que le partage de contenu est l’une des meilleures façons de le faire. Ainsi, ces entreprises, grâce aux groupes pilotes, commencent à enregistrer quelques succès, mais de façon trop disparate et sans l’analyse globale nécessaire pour faire évoluer l’organisation et ses processus. Cela dénote souvent une organisation en silos avec un niveau de coordination transverse assez faible. Elles ont commencé à développer une culture digitale au sein de leurs équipes, mais avec un niveau de diffusion qui n’est pas homogène. Et, par manque de vision globale, elles peinent à fixer les objectifs à atteindre en termes de délais et de résultats et à définir les moyens et les processus à mettre en œuvre.

Pour aller vers un plus large succès, elles doivent réaliser un bilan intermédiaire prenant en compte les points suivants :

Quelles ont été les tactiques qui ont fonctionné ? Dans quelle mesure peut-on les généraliser à l’ensemble de l’organisation de vente ?
Des mesures de performance ont-elles été effectuées ?
Les équipes vente et marketing sont-elles correctement alignées afin de produire la stratégie de contenu efficace pour attirer les prospects ?
La stratégie de social selling est-elle bien documentée sous forme de processus répétables et mesurables auxquels les équipes de vente puissent se référer ?
Comment généraliser l’expérimentation à l’ensemble de l’organisation de vente ? Quelles formations, quel suivi mettre en place ?

Ce bilan intermédiaire de maturité digitale est indispensable pour aider les directions à définir un plan d’action dont l’objectif est double : d’une part intégrer de façon documentée le social selling dans chaque étape du cycle de vente et, d’autre part faire du social selling l’un des piliers majeurs de la compétence commerciale au sein de l’entreprise.

3. Entreprises à maturité digitale optimisée

Les entreprises matures ont réussi à généraliser la démarche du social selling au sein de l’ensemble de leurs organisations commerciales et marketing, parce qu’elles ont réussi à faire évoluer leur mentalité et leurs compétences.

Elles ont persuadé leurs commerciaux de faire du social selling un outil essentiel dans leur trousse à outils de génération de ventes.

Elles veillent à former et accompagner leurs équipes de façon continue, en particulier les nouveaux entrants, à tester des nouvelles méthodes et outils et à faire collaborer les équipes marketing et commerciales tout en faisant évoluer leurs indicateurs clés de performances.

Les plus matures ont défini une stratégie social selling parfaitement documentée reflet d’une vision claire des objectifs à atteindre et de la façon de les mesurer. Pour piloter leur ROI, elles ont commencé à porter leur analyse au-delà des simples indicateurs d’engagement pour obtenir des indicateurs de génération de pipelines et de croissance des revenus.

Elles cherchent continuellement les possibilités d’amélioration. Par exemple, elles ont créé un processus d’analyse de la performance de leurs contenus. Leurs mesures éclairent leur stratégie de création et de diffusion de contenus. Elles sont ainsi capables de déterminer quels types de contenus fonctionnent, comment cela fonctionne, et quand cela fonctionne.

Conclusion

L’analyse démontre que les entreprises matures, en termes de Social Selling, et elles sont peu nombreuses aujourd’hui, auront intégré le fait que la réussite d’un programme de Social Sellling passe par l’adhésion et la compréhension de l’ensemble des collaborateurs, et donc par une stratégie de conduite du changement dédiée, qui passe par la mise en place d’actions de sensibilisation, d’outils, de formations et d’accompagnement des collaborateurs, tout en bénéficiant du suivi et du soutien de la direction générale.

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