Les 6 erreurs de management que j’ai commises par excès de confiance

L’année scolaire s’achève, nous sommes sur le point de partir en vacances, et j’ai des regrets. J’ai le sentiment d’avoir raté mon année, de ne pas avoir atteint les objectifs que je m’étais fixés. Mon équipe a subi des tensions et nous avons dû réaliser notre premier licenciement. Après 5 ans d’hyper croissance, notre croissance s’est ralentie (+ 50 % tout de même), et nous n’avons pas encore retrouvé la saine accélération de l’année dernière, où notre petite équipe était solidaire et concentrée sur l’objectif. Aujourd’hui, après analyse et réflexion, je considère avoir commis 6 erreurs de management qui expliquent cette situation, toutes dues à un excès de confiance. 6 erreurs que je vais essayer de ne pas réitérer à la rentrée, pour retrouver une belle dynamique de groupe et de croissance.

1. Ne pas avoir préparé les recrutements

Emporté par le succès de l’année dernière, j’ai recruté de nombreux experts sans bien leur préparer le terrain. J’ai considéré que leur expertise et notre image ne pouvaient que s’accorder et générer mécaniquement de nouveaux leads attirés par le social selling, la marque employeur ou le branding. Il me suffisait d’annoncer que Philippe Burgain, Pierre Benoit, ou Gabriel Szapiro nous avaient rejoints pour que, tout à coup, de nouveaux prospects viennent sonner à notre porte, impatients de bénéficier de leurs compétences.

Je ne cesse de prêcher qu’il faut vendre avant de faire et là j’ai fait l’inverse, j’ai recruté avant de vendre. J’aurais dû préparer le terrain, construire les offres, penser à de bonnes stratégies marketing RH, susciter la demande avec l’équipe existante, et une fois les leads générés, recruter l’expertise ad hoc. C’est ce que j’avais fait jusqu’à présent pour les offres précédentes, les relations presse, les développements web, etc. Et là j’ai pêché par excès de confiance.

2. Ne pas avoir managé mes managers

J’ai déjà fait un article sur le sujet manager des managers mais là aussi j’ai été désinvolte. J’ai cru que parce qu’ils étaient experts, parfois plus âgés que moi, mes managers seraient autonomes et n’auraient pas besoin d’être managés. Je ne leur ai donc pas donné d’autres consignes que de vendre et de développer leur activité. Ils ont alors fait ce qu’ils savaient faire et ont prospecté classiquement sur leur réseau et leur carnet d’adresses sans appliquer les méthodes d’Inbound Marketing qui nous avaient réussi jusqu’à présent.

Il m’a fallu plus de 6 mois pour me reprendre et tenter de rattraper le coup. Nous avons alors développé de nombreuses nouvelles pages de contenu pour mieux appréhender l’ensemble des offres de chacun et générer plus de trafic qualifié et plus de leads. J’espère que ce travail portera ses fruits à la rentrée et attirera plus de clients pour pérenniser et réellement développer les offres au sein de l’agence.

3. Ne pas avoir traité les signaux faibles pour prévenir les crises

Toujours dans la confiance envers mes experts, je n’ai pas assez creusé la source des problèmes de satisfaction client rencontrés sur 2 activités : les relations presse et les projets web. J’ai cru et je me suis laissé convaincre que ces problèmes étaient inhérents à notre activité et que, malgré notre bonne volonté et la qualité de nos prestations, certains clients restaient insatisfaits. Je n’ai pas vu qu’il y avait aussi de notre part des défauts de pilotage de projet et de reporting, défauts inhérents aux compétences de certains membres de l’équipe, que nous n’avons pas su détecter et corriger.

Pour identifier ces dysfonctionnement à temps, il est important de savoir bien faire remonter la voix des clients mais aussi celles des autres collaborateurs de l’agence. Nous connaissions tous peu ou prou les petits travers de nos collègues, mais sans établir clairement  leurs conséquences négatives. Nous les avons laissé faire en espérant qu’ils feraient pour le mieux, sans établir de plan d’action correctif précis jusqu’à ce qu’il soit trop tard.

Aujourd’hui, j’ai identifié 2 défauts qui me semblent incompatibles avec la réussite en agence d’un collaborateur et en particulier d’un manager :

• l’absence de fiabilité et de rigueur dans la gestion de projet,
• l’absence de respect dans les relations avec l’équipe et les clients.

Je serai particulièrement vigilant avec l’ensemble de l’équipe sur ces points, pour rapidement essayer de corriger le tir ou en tirer les conséquences.

4. Ne pas avoir piloté mes objectifs

Par excès de confiance encore dans le prolongement de mes années d’hyper-croissance où les résultats doublaient chaque année, je me suis fixé comme objectif de doubler ma marge brute cette année encore. Je me suis ainsi fixé des objectifs de vente mensuels me permettant d’atteindre cet objectif, et chaque mois j’ai dû constater la non-atteinte de ces objectifs sans pour autant en tirer des conséquences. Pire, les premiers mois ont été bons et les objectifs atteints, ce qui m’a conforté dans l’erreur de croire que mes objectifs étaient pertinents. Ce qui était absurde, car ces objectifs étaient le fruit de ma pensée magique “il faut doubler cette année”, plus que la conséquence de l’application d’une stratégie claire pour les atteindre.

A contrario, j’aurais dû, comme les années précédentes, ne pas faire de plan et mieux piloter mes indicateurs mois par mois. Ce qui est important ce n’est pas le chiffre absolu mais le chiffre relatif. Comment les indicateurs évoluent d’un mois sur l’autre ou par rapport au même mois de l’année dernière. Quelle est la véritable progression ou régression ? Qu’est-ce qui peut être fait pour améliorer ? corriger ? accélérer ? Constater la non-atteinte d’un objectif irréaliste n’est pas constructif et est très démotivant quand l’écart par rapport à la réalité se creuse mois après mois.

5. Ne pas avoir mis en place une organisation claire

Dans le prolongement de mes erreurs précédentes, je n’ai pas établi d’organisation et n’ai pas clairement distribué les différentes responsabilités de l’agence. J’ai cru qu’il suffisait d’embaucher un directeur général pour régler mes problèmes d’organisation. Or celui-ci, Pierre Benoit, l’un des experts précédemment cités, a été confronté au développement de son offre de marque employeur et n’a pu consacrer le temps nécessaire à la définition et la mise en place d’une organisation. Je ne lui en avais d’ailleurs pas clairement donné le mandat.

Jusqu’à présent, notre organisation est faussement matricielle et tout le monde est responsable de son offre, de ses projets, de la promotion de l’agence, de sa rentabilité, etc. Cela fonctionne pas trop mal quand l’activité est bonne, mais quand elle patine, personne n’est capable d’anticiper et tous les problèmes remontent jusqu’à moi, sans que je sois nécessairement à même d’y répondre.

Je vais à la rentrée mieux définir des rôles de leader transverses autour des grandes fonctions que sont le marketing, la vente, la production, la satisfaction client, les RH, la technique, les finances, etc. en plus des responsabilités autour des projets et des offres. Je vais aussi mieux structurer les réunions d’équipes et de managers pour qu’elles permettent de mieux piloter les objectifs de l’agence et de chacun, et de remonter au plus tôt les tensions et les problèmes.

6. Ne pas avoir suffisamment pensé la gouvernance

Une organisation claire ne suffit pas. Il faut savoir la faire évoluer, identifier et corriger les dysfonctionnements. Il faut savoir penser et repenser la gouvernance. J’ai été trop le nez dans le guidon cette année, à traiter les problèmes les uns après les autres, sans remonter à la source pour mettre en place une organisation et des processus correctifs.

Pour ce faire je vais m’astreindre à mettre en place des process inspirés par les théories de l’holacratie:

• Définition et rédaction de rôles clairs avec chacun des domaines de compétence précis, des indicateurs de performance mesurables, des missions et des responsabilités détaillées.
• Attribution des rôles aux membres de l’équipe (plusieurs rôles possibles par membre).
• Réunions de gouvernance régulières pour mettre à jour la définition des rôles et des missions associées.

Je ne vais pas néanmoins aller au bout de la logique de l’holacratie et ne vais pas renoncer à mon pouvoir pour mettre en place une véritable organisation autogérée. Les retours d’expérience dans des entreprises telles que Zappos ou Medium, qui étaient précurseurs, ne semblent pas concluants. Mon objectif reste cependant de mieux associer l’ensemble des collaborateurs à la gestion de l’agence et à son succès.

Si cet article vous a plu, nous vous invitons à découvrir nos 3 méthodologies Marketing RH et à télécharger les premières pages de notre méthodologie « les 3 méthodes marketing pour les RH »