3 étapes clés pour s’approprier un projet nébuleux avant sa réalisation

Il nous est tous arrivé d’avoir un « truc à faire » sans savoir par quel bout le prendre : la réfection d’une cuisine, un changement de banque, un déménagement. Dans un contexte professionnel, on appelle ça un projet, mais ça reste « un truc à faire » dont, parfois, on ne connaît quasiment que l’intitulé. Voici donc 3 stratégie & conseils qui pourraient vous aider.

« Il nous faut absolument un baromètre de la satisfaction clients. Tu t’en occupes ? C’est super-simple : il faut juste demander aux clients ce qu’ils pensent de nous globalement, et pour chacune des dimensions qui comptent pour lui. On veut piloter notre qualité de service ».

Pas de réelle information sur la genèse du projet. Pas d’expression de besoin formalisée. Un objectif succinct. La problématique de départ, aux contours flous, semble inextricable et conduit le plus souvent à la politique de l’autruche, procrastination ou crise de panique. Je ne me revendique pas « chef de projet ». En revanche, j’ai régulièrement mené à bien un certain nombre de « trucs à faire ». Et quel que soit le truc en question, quelques principes de bon sens aident à en venir à bout.

Où suis-je ? Formaliser un contexte du projet qui soit clair et partagé.

Le rappel du contexte d’un projet est souvent escamoté dans la plus grande allégresse. Il est considéré comme une introduction tarte à la crème, un rappel d’évidences, de lieux communs et de truismes que la plupart considère comme un socle de vérités déjà partagées. Il s’avère que c’est rarement le cas. Et même si c’était le cas, l’énoncé d’un contexte clair a le mérite de synthétiser l’ensemble des éléments susceptibles d’influer sur la réalisation du projet, quant à sa compréhension ou à l’élaboration de réponses. Il va en effet permettre d’énoncer clairement

• La problématique à laquelle le projet doit répondre,
• Qui sont les parties prenantes dans sa réalisation et leurs attentes vis-à-vis du projet,
• Quelles sont les ressources (historique de la problématique et réponses élaborées, éléments existants, savoirs et compétences disponibles…) sur lesquelles la réalisation du projet va pouvoir s’appuyer,
• Quels sont le facteurs et les leviers susceptibles de faciliter ou de compliquer la réalisation du projet.

La formalisation du contexte d’un projet va également fournir un support pouvant être amendé, modifié, corrigé par les différents intervenants, au bénéfice de l’approche proposée. Encore une fois, il s’agit ici de construire un socle commun de faits, d’analyses et de convictions partagées par chaque acteur du projet, pour le bénéfice de tous.

Où dois-je aller ? Définir des objectifs. Clairs et partagés eux-aussi.

Définir avec précision les objectifs d’un projet est sans nul doute une condition nécessaire, bien que non suffisante, à sa bonne conduite. Si des objectifs clairs au départ ne garantissent pas cette bonne conduite, je n’ai en revanche jamais vu réussir un projet dont les objectifs n’étaient pas clairement énoncés et compris. Ou alors vraiment par hasard, si la sérendipité s’en mêle.

Et je ne parle pas ici d’objectifs SMART ou que sais-je d’autre. Je parle simplement de définir ce que l’on cherche à faire via ce projet, le résultat auquel on doit arriver qui permettra au projet, ou plutôt à son résultat, d’être opérationnel pour toutes les personnes concernées.

Il fut un temps où la devise la mieux partagée était « un projet = un objectif ». Peut-être. Mais pour atteindre cet unique objectif, si vraiment il existe, il est nécessaire de passer par bon nombre d’étapes, qui sont des objectifs en soi. Probablement, dès la phase de définition de l’objectif, un premier travail de décomposition est possible. Et souhaitable.

Sur cette base, chaque objectif – ou sous-objectif – peut lui aussi être décomposé en une multitude de tâches à accomplir pour l’atteindre, distinctes les unes des autres. C’est aussi la prochaine étape : transformer la montagne en un tas de petits cailloux.

Comment puis-je y aller ? Découper le projet et le décomposer en chacune des tâches nécessaires à sa réalisation.

Il s’agit ici de dresser une liste, la plus complète possible, des tâches à réaliser pour mener le projet à bien et son livrable associé. Et pour chacune de ces tâches, de lister les éléments nécessaires à sa réalisation.

Cette liste établie, on peut établir des liens de cause à effet : déterminer les tâches dont l’achèvement est nécessaire pour entamer la tâche suivante, celles qui peuvent être menées en parallèle, celles totalement autonomes… A ce stade, on peut également identifier chacune des parties prenantes de chacune des tâches.

Ce travail précède la planification, c’est-à-dire la chronologie de réalisation des différentes tâches et le temps requis pour cela.

La validation – le cas échéant la correction ou l’amendement – de ces trois étapes par les parties prenantes du projet devrait permettre de démarrer du bon pied.

Cette démarche de saucissonnage se fonde sur le bon sens : une liste de tâches à réaliser, même longue, semble beaucoup plus accessible qu’un projet dans sa globalité, dont l’énormité ou la complexité peuvent être paralysantes. Un autre aspect important pour la réussite du projet est sa documentation : elle permet une visibilité sur le projet et son état d’avancement, ses éventuels points bloquants et retards ainsi que leur origine, à la fois pour la personne responsable du projet et pour toute personne extérieure amenée à s’y intéresser : ceux à qui certaines tâches sont déléguées, les utilisateurs finaux, le client… La documentation permettra également d’offrir de la visibilité au projet, de réutiliser le travail accompli dans le cadre d’autres projets, de faciliter la coordination des parties prenantes. Surtout, si sur un coup de tête vous décidez de partir faire du surf au Costa Rica, cette documentation facilitera grandement la tâche des personnes amenées à prendre le relais.

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