La différenciation selon la Stratégie Océan Bleu

Merci Chan Kim et Renée Mauborgne d’avoir créé la Stratégie Océan Bleu grâce à un livre éponyme remarquable ! Ils ont ainsi trouvé l’art de changer le paradigme des entreprises en les incitant à « sortir du cadre  » et, enfin, à développer de nouvelles offres les éloignant de leurs concurrents. Nul n’est à l’abri de subir les foudres de confrères virulents ou d’un changement d’usage qui vous contraignent à des stratégies défensives mortifères.
L’approche de votre Business Model par la Stratégie Ocean Bleu, vous donnera les moyens d’anticiper  l’avenir et de vous prémunir contre des attaques assassines.

Définition de la Stratégie Océan Bleu

« Il n’est pas important d’être le meilleur dans ce que vous faites,il vaut mieux faire ce que les autres ne font pas  » Thomas Jefferson, président des Etats-Unis avait tout compris bien avant la parution du livre de Chan Kim et de Renée Mauborgne. Tout repose sur votre volonté active de vous situer ailleurs, hors de portée de vos concurrents, par une offre innovante.

Le Marketing stratégique Océan Bleu met l’entreprise au défi de sortir de l’Océan Rouge de la concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette concurrence nulle et non avenue. Telle est la définition de cette approche qui peut vous conduire à changer progressivement l’esprit de votre entreprise en plaçant l’innovation comme une ardente obligation stratégique.

Créer un Océan Bleu est un impératif grandissant. Les avancées technologiques et la mondialisation entraînent la banalisation des produits, la guerre des prix et l’érosion des bénéfices… Un Océan Bleu est requis pour sortir de cette impasse.

Contrairement à l’Océan Rouge, dans un Océan Bleu, les entreprises ne se comparent pas à leurs compétiteurs. En opérant un saut de valeur, elles créent un nouvel espace stratégique non disputé, qui leur permet de mettre hors-jeu la concurrence. L’entreprise met ses efforts d’innovation en phase avec ses impératifs en matière d’utilité, de prix et de coûts.
Dans l’Océan Rouge, un choix doit se faire entre différenciation (qui a un coût plus élevé) ou domination des coûts (avec le risque d’offrir un produit plus banal comme le reste du marché). Dans l’Océan Bleu, les deux objectifs sont visés.

L’ouvrage expose 6 démarches utilisées pour modifier les frontières entre marchés et ainsi se libérer de la concurrence.

Piste 1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché

Vous êtes propriétaire d’un cinéma. Comment éviter que vos clients potentiels ne lui préfèrent d’aller au restaurant ?

Tout simplement en créant au sein de votre espace …votre propre restaurant. Vous remplacez une concurrence externe par une concurrence intra-muros avec l’opportunité d’augmenter le « panier-consommateur ».

Piste 2 : explorer les groupes stratégiques du secteur

Rappelez-vous la réussite spectaculaire du Walkman : Sony avait compris le changement de comportement des jeunes.
Ils voulaient écouter de la musique partout, chez eux mais aussi dans la rue.
Sony a su associer fort judicieusement l’atout musical du poste de radio fixe et l’avantage d’une radio portative …mais qui était lourde et encombrante.

Résultat : la complémentarité de deux « paradigmes  » a permis à Sony  de  » sortir du cadre  » et de devenir une marque internationale aimée des jeunes, il y a 20 ans.

Quant à le demeurer…c’est une autre histoire!

Piste 3 : explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

Les entreprises d’un secteur ont souvent une définition commune de l’acheteur à cibler. Or il existe une chaîne de personnes qui participent directement ou indirectement à la décision d’achat. L’acheteur n’est pas toujours utilisateur et il faut tenir compte des prescripteurs.

En imaginant de nouveaux circuits, vous explorez de nouveaux parcours d’achat pour le consommateur. Vous le surprenez dans des lieux de vente originaux et vous vous appropriez de nouvelles experiences-utilisateurs.

Piste 4 : explorer les produits et services complémentaires

Piste la plus aisée à mettre en oeuvre ! Il suffit que vous analysiez le comportement de votre client avant, pendant et après l’achat de votre prestation ….et vous trouvez votre nouvelle offre.

Exemple 1 : Pour inciter les parents à aller au cinéma malgré les contraintes de la garde de leurs enfants, une idée originale et attrayante : créer une crèche dans l’espace cinéma.

Exemple 2 : une société de recouvrement, leader dans son marché a compris que ses clients-entreprises manquaient d’informations préalables sur la solvabilité de leurs propres clients avant de déclencher une procédure de recouvrement.
Naturellement, l’idée émergea d’associer alors à l’activité principale de recouvrement un département de renseignement commercial.

Je ne peux que vous conseiller dans vos réunions d’innovation d’approfondir ce type d’approche, car non seulement vous offrez de nouvelles prestations, mais elles ont toutes les chances du succès car elles s’adressent souvent aux mêmes clients

Piste 5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

Les concurrents d’un même secteur s’accordent sur la définition des produits à proposer mais aussi sur deux axes à privilégier dans la communication : le rationnel (prix, attrait fonctionnel ou utilitaire) et l’émotionnel.

Les secteurs « émotionnels » ont souvent tendance à multiplier les petits « plus » qui font augmenter le prix mais n’améliorent pas le fonctionnement du produit.
Parfois il suffit de supprimer le superflu pour obtenir un modèle économique plus simple, à moindre coût et donc moins cher, que les clients accueilleraient mieux. A l’inverse, les secteurs « fonctionnels » peuvent enrichir les produits, en apparence banals, en y injectant une dose d’émotionnel et relancer la demande.

Dans la fabrication de montres, ce principe règne en maître ! Une seule usine… mais des montres différentes et surtout une communication totalement typée selon les différents personas. Ainsi le groupe Swatch a délibérément disjoint l’image d’Omega de celle de Balmain.

Piste 6 : explorer le temps par projection des grandes tendances

L’exploration du temps par projection des grandes tendances : il est impossible d’échapper aux influences des tendances extérieures. Il faut passer de la valeur offerte aujourd’hui à celle qui pourrait être offerte demain. Préparer le futur et se positionner, c’est créer un Océan Bleu.
Ce n’est pas « prédire le futur », ce qui serait trop difficile et hasardeux, mais extraire du sens des tendances déjà observables aujourd’hui. Ces tendances doivent être irréversibles et claires pour pouvoir servir de bases.

Viser au-delà de la demande existante

Comment créer un Océan Bleu le plus vaste possible ? Il faut rompre avec deux pratiques : la concentration sur les clients existants et la segmentation à outrance en réponse à la diversité des acheteurs (les marchés deviennent alors trop exigus).
Il est préférable d’avoir en tête ses non-clients : plutôt que trop se concentrer sur les différences existant entre les acheteurs, il faut s’appuyer sur les éléments communs à toutes les préférences exprimées. Ce qui permet de viser au-delà de la demande existante et d’accéder à une nouvelle masse de clients, avant ses concurrents.

Comment bien réussir le séquencement stratégique ?

Pour construire un modèle économique robuste et garantir la rentabilité de la nouvelle stratégie, il faut étoffer et valider les idées « Océan Bleu » en veillant, dans l’ordre, à l’utilité pour l’acheteur, au prix, au coût et à l’adoption de la nouvelle stratégie par le personnel de la société. L’acheteur perçoit-il un plus-produit évident (utilité pour l’acheteur) ?

Le prix donne-t-il à la masse des acheteurs cibles une raison irrésistible pour acheter le produit (déterminer le prix juste) ? L’offre restera-t-elle rentable au prix stratégique ? Il s’agit de trouver un bon positionnement stratégique du prix, pour que les clients aient l’envie et les moyens d’acheter le produit. Les entreprises réfléchissent souvent à l’envers : elles créent un produit innovant, cher, acheté par peu de clients, puis elles baissent le prix pour attirer une masse de clients (coût de développement plus cher que coût de production). Or il est préférable d’établir un prix stratégique qui permet d’attirer beaucoup de clients et de les conserver.
L’utilité exceptionnelle à un prix stratégique permet en outre de diminuer le risque d’imitation.

Enfin, pour mettre en place une Stratégie de l’Océan Bleu, il est nécessaire de sensibiliser les salariés à la nécessité d’un changement de cap. En créant une culture de confiance, d’engagement et de coopération de plein gré à tous les échelons, l’entreprise est considérée dans son ensemble (et pas que la direction), et tous les collaborateurs se mobilisent.

Conclusion : durabilité et renouvellement des Stratégies Océan Bleu

La création d’un Océan Bleu est un mouvement dynamique, non statique.
Une fois créé, il attire des imitateurs. Il faut donc arriver à cerner dans quelle mesure la stratégie d’Océan Bleu est difficile à imiter. Dans la plupart des cas, les concurrents sérieux ne se présentent pas avant 10-15 ans. Toutefois, ce risque d’imitation ne doit pas devenir le focus principal, au détriment de l’acheteur.
En conclusion, il faut nager le plus loin possible dans l’Océan Bleu, devenir une cible mouvante, distancer et décourager les imitateurs.

Ainsi en explorant ces 6 pistes, vous créez un « trend » d’innovation dans votre entreprise. En pratique, créez un V.I.P Comité ou Value Innovation Program qui aura mission d’insuffler l’esprit innovation dans votre entreprise.Pour en garantir la pérennité!

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