L’hypercroissance, qu’est-ce que c’est ? Définition et conseils par l’agence 1min30

Avec l’émergence des startups, on parle aujourd’hui d’hypercroissance pour qualifier la croissance très rapide de certaines d’entre elles. Celles désignés par le thème scale-up qui veut dire passer à l’échelle. Dans cet article je réponds à 5 questions clés concernant l’hypercroissance des entreprises.

Qu’est ce que l’hypercroissance ?

À qui s’applique l’hypercroissance ?

Comment atteindre l’hypercroissance ?

Quels sont les risques de l’hypercroissance ?

Comment maintenir et prolonger l’hypercroissance ?

Qu’est ce que l’hypercroissance ?

L’hypercroissance est la très forte croissance d’une entreprise. En général, une entreprise est considérée en hypercroissance quand l’augmentation annuelle de son chiffre d’affaires dépasse 40 % pendant 3 années consécutives.

Au-delà de la précision des chiffres, l’hypercroissance se manifeste quand un marché décolle selon une courbe en S ; pendant l’ascension du S, certaines entreprises sortent du rang et se détachent de leur concurrentes : elles ont réussi à atteindre l’hypercroissance.

Le phénomène d’hypercroissance est donc très lié à l’accélération technologique et à la capacité de certaines entreprises de saisir les opportunités.

À qui s’applique l’hypercroissance ?

L’hypercroissance ne se limite pas aux startups. Certaines PME, voire grandes entreprises, peuvent connaître des phases d’hypercroissance ou de croissance soutenue. Elles sont souvent portées par des dirigeants à la fois humbles et déterminés, des dirigeants 5 étoiles tels que décrits par Jim Collins dans le livre Good to Great.

Comment atteindre l’hypercroissance ?

Comment atteindre l’hypercroissance ? J’ai écrit un livre sur le sujet “Croître ou mourir, il faut choisir”. Il détaille 14 étapes pour atteindre l’hypercroissance. Il s’agit essentiellement d’optimiser le mix marketing, communication, vente, pour réussir à rencontrer les attentes du marché, avec aussi un travail de développement personnel et de RH à réaliser:

1. 1. Travailler sur soi pour devenir un dirigeant 5 étoiles, mettre de côté son ego et ses croyances limitantes pour se consacrer uniquement au succès de l’entreprise.
   2. Sortir du rang pour se démarquer par un positionnement différenciateur et une offre irrésistible.
   3. Devenir son propre média pour convertir son audience en client en s’appuyant sur l’Inbound marketing (référencement naturel, réseaux sociaux, etc.)
   4. Aborder les médias en partenaire pour les nourrir et enrichir vos relations presse
   5. Collaborer avec les nouveaux influenceurs : ils peuvent vous faire gagner en notoriété à moindre frais.
   6. Faites de l’Outbound malgré tout, si vous en avez les moyens l’achat média peut être très efficace pour accélérer et piloter votre croissance.
   7. Piloter votre stratégie digitale avec le test and learn. La meilleure façon d’apprendre c’est de faire et de corriger de façon itérative.
   8. Automatiser votre marketing, de nouveaux outils permettent de systématiser vos actions marketing (email, réseaux sociaux, etc.). Bien utilisés ils peuvent se révéler d’une efficacité redoutable.
   9. Spécialiser vos équipes commerciales en particulier pour accomplir la prospection commerciale.
   10. N’oubliez par la fidélisation et la récurrence, un client fidèle coûte moins cher qu’un nouveau.
   11. Doubler vos prix, la meilleure façon de gagner de l’argent c’est de vendre plus cher.
   12. Choisissez bien vos équipes et formez-les, elles sont la clé de votre succès.
   13. Responsabiliser vos équipes, vous ne pouvez pas tout faire surtout si votre activité décolle.
   14. Passer à l’échelle !

Quels sont les risques de l’hypercroissance ?

Les risques de l’hypercroissance sont ceux justement de ne pas avoir bien préparé le passage à l’échelle.

Risques humains

• Si le dirigeant n’est pas solide et déterminé, il peut être dépassé par son succès, prendre la grosse tête.
• S’il n’a pas bien préparé ses équipes, il peut se retrouver débordé et incapable de gérer.
• De la même façon, des équipes sous-dimensionnées peuvent ne pas réussir à tenir la charge.

Risques de production

Corollaire du précédent, la production peut être affectée dans les métiers où elle dépend essentiellement des ressources humaines comme les services. Pour pallier ces risques et réussir le passage à l’échelle, 3 cas de figure se présentent :

1. La production de l’entreprise est immatérielle (média, logiciel, brevet, etc.). C’est le cas idéal, car les ventes n’ont pas ou peu d’impact sur la production, le coût marginal d’une vente supplémentaire est quasi nul : il s’agit essentiellement de rajouter des serveurs et/ou des équipes supports,
2. La production de l’entreprise est matérielle. Le passage à l’échelle est rendu possible par la mise en place d’une chaîne de production industrielle et, depuis quelques années, par la sous-traitance qui apporte une grande souplesse de production en mutualisant les investissements.
3. La production de l’entreprise est servicielle et il faut, pour chaque nouvelle, des ressources humaines en plus pour délivrer le service. C’est le cas le plus compliqué qui peut être partiellement réglé par la mise en place d’une plateforme d’intermédiation, la fameuse uberisation. Il faut néanmoins que la ressource compétente indépendante existe : les chauffeurs VTC en l’occurrence pour le cas d’Uber. Et il faut donc  accompagner les évolutions du marché de l’emploi et mettre en place des formations spécifiques.

Risques financiers

Les sociétés en hypercroissance courent aussi de gros risques financiers si elles sont en BFR (Besoin en Fonds de Roulement) négatif ce qui est souvent le cas, en particulier des éditeurs de logiciels SAAS, qui ont des coûts d’acquisition client largement supérieurs à leur première mensualité de revenu. Il faut souvent plusieurs mois, voire quelques années, pour que ces coûts soient compensés, ce qui impose un financement important de la structure préalable au passage à l’échelle.

Comment maintenir et prolonger l’hypercroissance ?

Une fois à l’échelle, votre croissance peut ralentir pour plusieurs raisons :

1. Vous avez atteint la saturation du marché.
2. Vous avez un concurrent qui est apparu et qui vous prend des parts de marché.
3. Vous avez rencontré un incident interne et vous avez perdu l’un des facteurs ayant contribué à l’hypercroissance.

C’est très souvent la troisième raison qui s’applique, et il est donc nécessaire de continuer en permanence à itérer et à chercher à optimiser ses processus pour rester en hypercroissance. C’est un subtil équilibre qu’il faut maintenir à tout prix.

De même, quand la deuxième raison s’applique, il faut ajuster son marketing stratégique et comprendre ce qui fait le succès de son concurrent et le cas échéant essayer de le racheter. C’est pour moi l’une des situations où un build-up s’impose.

Autrement, je ne crois pas trop aux stratégies de croissance externe où l’on rachète des entreprises de même activité ; surtout dans le domaine du service où ce que l’on achète (client et ressources humaines) est extrêmement volatil.

Quand la troisième raison s’applique, il est alors temps de :

• Soit élargir sa gamme pour adresser de nouveaux marchés et retrouver de la croissance,
• Soit élargir son marché en s’internationalisant.

Ces 2 situations peuvent justifier aussi de faire de la croissance externe pour acquérir des produits complémentaires à ses produits existants, ou de se déployer plus rapidement sur un nouveau territoire.

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