Le marketing digital a bousculé les façons de capter l’attention d’un client. Cela conduit à réorganiser la prospection commerciale, la force de vente, qui s’appuie sur des outils 2.0 afin de créer une relation client personnalisée. Mon article précédent traitait des outils de la gestion de la relation client et de leur adaptation au contexte commercial pour rationaliser leurs contacts client et maximiser l’impact de leurs actions commerciales. Ce nouvel article traite des adaptations en interne pour motiver et engager les commerciaux à donner le meilleur d’eux mêmes pour générer des ventes, en s’appuyant sur les nouveaux outils pour améliorer la performance commerciale.
Un manager commercial a plusieurs missions structurantes pour assurer le succès de son équipe commerciale. Il doit tout d’abord élaborer un processus de vente complet, depuis la première prise de contact jusqu’au closing, en détaillant les éléments à mettre en place en interne, ainsi que les étapes à respecter dans la relation client.
Deux éléments cruciaux doivent émerger dans chaque action commerciale : les comptes rendus à produire en interne pour le suivi des interactions, et les éléments à produire à l’attention du client pour qu’il se sente en confiance. Ces éléments clés doivent figurer clairement dans un process complet, et chaque item du process doit faire l’objet d’un document clair détaillant les informations à faire ressortir.
Par exemple, un mail de compte rendu d’échange téléphonique à un client doit être écrit sur une trame modifiable afin d’assurer un verbatim cohérent, une organisation du mail claire assurant que toutes les informations requises à ce stade du process soient bien captées par le commercial et reformulés au client pour démontrer une compréhension de ses problèmes.
De la même manière, les commerciaux doivent disposer d’un guide d’entretien faisant état des informations clés à récupérer sur le besoin du client, son projet, son timing, ses décisionnaires, sa démarche actuelle (appel d’offre, sondage du marché etc), ou encore son budget, etc. Loin d’être un argumentaire asséné au client sans susciter le moindre intérêt, ce guide doit être un outil de structuration du discours, un cadre d’action qui pose les bases concrète de l’appel, mais en laissant la place à ce qui fait le cœur de la relation commerciale, à savoir l’humain.
En effet, pour qu’un commercial performe il doit disposer d’outils et de méthodes structurants. Il doit bénéficier de l’expérience terrain des commerciaux séniors lui transmettant leur connaissance des objections, des doutes, des interrogations récurrentes des clients. Cependant, il doit se sentir libre d’adapter son discours et son verbatim en suivant son instinct, et construire sa propre légitimité au fil du temps, pour pouvoir lui-même produire un bon feedback sur les processus et les méthodes de ventes employés.
La disruption dans les approches commerciales a produit une modification majeure : le commercial n’est pas là pour vendre, mais pour accompagner un prospect dans sa réflexion sur ses enjeux, ses besoins et les différentes solutions possibles. Le commercial doit manifester une empathie profonde avec sa cible, en s’interrogeant avec lui sur ses problèmes et points de douleur, afin de proposer au-delà d’une simple réponse à un problème, une véritable assistance dans la réflexion pour bien cerner le problème et lui trouver les solutions les plus adaptées. Le commercial doit faire émerger des axes de réflexion nouveaux permettant au client d’affiner la définition de ses enjeux.
Ce changement de paradigme créera chez le client un sentiment de réciprocité et de ressemblance avec le commercial. Il se sentira écouté, compris et accompagné, ce qui engendrera chez lui un besoin de rendre ce qui lui a été donné. Cet état d’esprit qui vise avant tout à comprendre les problèmes et leurs facettes multiples, à la fois macro et micro, permet d’occulter l’espace d’un instant l’acte de vente qui en devient presque secondaire pour le client. Car si un commercial vous aide à comprendre votre problème d’une façon différente de celle que vous aviez prévue au départ, c’est qu’il est probablement plus capable que vous de le résoudre au mieux de vos intérêts.
Ces éléments de langage doivent eux aussi être cadrés afin que les commerciaux puissent rapidement se saisir de ces compétences et apporter de réels insights à vos clients. C’est par cet état d’esprit que vos commerciaux produiront de la valeur pour les clients et maximiseront l’efficacité de la force de vente.
Le rôle de manager trouve ici tout son sens. Les commerciaux seniors se doivent de transmettre à la fois un process, leurs expériences et retours clients, mais également le mindset.
Ils doivent produire pour les commerciaux des lignes de conduite, des éléments de langages, des argumentaires, des réponses aux différentes objections clients etc. Ils doivent aussi aider à produire les supports de vente : plaquettes, maquettes, etc.
Mais surtout, le manager commercial doit être aux côtés de ses commerciaux juniors pour les accompagner dans leur développement.
Il doit écouter, identifier des axes d’amélioration, et coacher ses équipes pour s’améliorer au quotidien. Il doit également créer l’envie d’en faire plus et de se donner au quotidien pour réussir à devenir meilleur, à la fois sur les aspects de relation client et sur la production de documents internes destinés au suivi des actions et des éléments externes destinés à la relation client.
Il doit être capable de produire des objectifs qualitatifs et quantitatifs et de coacher les commerciaux pour les atteindre.
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