Les salariés du secteur du conseil sont aujourd’hui deux fois plus nombreux qu’en 1995, atteignant presque le million pour plus de 80 000 entreprises. À coup sûr, le développement d’internet et des nouvelles technologies d’information a contribué à complexifier les organisations et ainsi venir alimenter les cabinets de conseil, tout en développant leur appétit. Deloitte, Accenture, McKinsey, CGI, The Boston Consulting Group, Bain & Company, etc. autant de marques associées aux costumes cravates de leurs consultants et aux chiffres à rallonge de leurs factures d’honoraires.
Derrière ces cabinets, se cachent souvent de véritables superstars du conseil. Ces personnes dont l’expérience et la connaissance des réseaux métiers sur lesquels ils interviennent, suffisent à convaincre les plus grands décisionnaires de signer la sacro-sainte Propale. Ces superstars sont le plus souvent les garants du développement du cabinet (l’analogie serait aisée avec les 80/20 de Paretto) et les équipes marketing de ces cabinets peinent parfois à mettre en place des stratégies valorisantes pour ces personnages. Dans cet article, nous voyons les raisons pour lesquelles il convient de mettre en oeuvre une stratégie marketing centrée sur ces superstars dans le monde du conseil.
L’achat d’une prestation de conseil implique presque de se remémorer la belle époque des cours de latin. Demandez à un consultant de vous dire comment il fait pour convaincre son client de l’acheter lui et son équipe, et il vous répondra : « C’est une question de confiance. Dans le conseil on a une forte relation d’intuitu personae avec nos clients ». Revenons un peu sur cette expression qui signifie « en fonction de la personne ». La relation entre un consultant et son client serait donc très fortement basée sur la perception qu’un client a de la personne qui est en face de lui ? Eh bien ce n’est pas faux. Mais alors, face à ce constat, comment établir une stratégie marketing efficace ? En intégrant cette dimension d’intuitu personae comme fondement de sa politique marketing.
Car toutes ces superstars ont la même réponse, ils ont tissé des relations particulières avec leur client au fur et à mesure. Je ne parlerai pas dans cet article des consultants spécialisés sur des marchés de niche et dont l’expertise très spécifique pèse lourd dans la décision d’achat d’un client. Prenons un exemple simple : le conseil en management. Tapez conseil en management dans Google et allez voir chaque cabinet listé sous cette appellation. Mais pourquoi fermez-vous l’onglet ? Vous ne pensez pas trouver le cabinet qu’il vous faut parmi les milliers de réponses proposées par Google ?
Difficile de faire un choix ! Et puis, au-delà du choix du cabinet qui obtiendra le projet, quels sont les 3 à 6 candidats potentiels à qui vous allez demander la fameuse propale ? C’est là, à ce moment très précis, que doit influer le marketing au sein des organisations de conseil. Car un client, qu’il soit moyenne entreprise ou grand groupe (nous laisserons de côté les TPE et les PE peu consommatrices de conseil), aura presque toujours le même réflexe : sélectionner 2 ou 3 grands cabinets aux côtés de 2 ou 3 plus petits. Tout le jeu revient donc à faire partie de ces 2 à 3 sélectionnés parmi soit les grands, soit les plus petits cabinets.
Si je vous dis Accenture, McKinsey, KPMG, Ernst & Young, Boston Consulting Group, etc. vous me dites forcément « oui, ça va, on les connaît ! ». Et si je vous dis qu’il existe plus de 10 000 cabinets de conseil en France…. à moins que vous ne soyez vous-même client ou prospect de ces cabinets, il est fort probable que vous n’en connaissez pas beaucoup. Pourquoi ? Parce que, aussi surprenant que cela puisse paraître, les cabinets de conseil ont tous leurs « stars » mais n’ont, pour la plupart, pas bâti de stratégie marketing autour d’elles (attention, cela ne signifie pas qu’ils n’ont pas de stratégie marketing).
Ne nous y trompons pas. Lorsqu’une société contracte avec un cabinet de conseil pour l’accompagner sur sa stratégie ou sur une partie de son activité, elle regardera :
Ce qui importe dans l’achat de prestation de conseil, c’est que la marque soit crédible – bien évidemment – et que la personne en face de soi soit capable d’incarner la méthodologie qu’il propose.
Mais alors pourquoi ne pas miser sur ces stars pour leur démarche marketing ? Trois réponses classiques à cela :
Toute la question pour une marque devient alors : comment concilier les intérêts de la marque avec les intérêts de la personne ? Comment accompagner la prise de parole de ces stars ? Comment capitaliser sur les personnes pour développer la marque ?
En Inbound, l’objectif est d’attirer le prospect plutôt que d’aller le chercher. Dès lors, la somme des créations de contenus individuels viendra alimenter le contenu de marque et accompagnera son développement. Voici quelques conseils pour ériger en 6 mois vos experts en stars du marketing.
Une première phase d’audit est bien sûr nécessaire. Elle poursuit deux objectifs :
Cela peut se faire sous forme d’entretiens individuels au cours desquels vous déterminerez :
Vous pouvez conduire une people review à l’issue de cette séquence afin d’aligner les plans d’actions individuels avec votre stratégie de marque.
Écrire pour le web n’étant pas toujours perçu comme naturel, accompagnez-les notamment sur :
Sur le web il ne suffit pas d’écrire, encore faut-il savoir intégrer ses écrits à un CMS, faire des choix de visuels, etc. Cela ne revêt pas un caractère stratégique pour vos experts. S’ils sont volontaires pour prendre en mains ces actions, formez-les, sinon mettez en place une méthode pour le faire pour eux.
Oh le mot qui fait peur ! Le comité éditorial est classiquement réservé aux médias. Or, si l’on fait un petit rappel, dans un monde tout digital, votre marque doit devenir un véritable média. En créant un comité éditorial, vous retirerez 4 bénéfices :
Il faut quelques mois de pratique pour obtenir les premiers résultats et la tenue de plusieurs comités éditoriaux avant que n’évolue la culture de votre entreprise. Et si vous hésitez à vous lancer car, bien que convaincus par la démarche, vous doutez de la capacité de votre organisation à la suivre, sachez que « Dans la culture de la vitesse, l’immobilité est pire que la lenteur »*.
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