« En chinois, le mot crise est formé de deux caractères. L’un représente le danger. L’autre l’opportunité.»
J. F. Kennedy
Toute entreprise est confrontée un jour ou l’autre à une situation de crise ternissant son image, avec un potentiel médiatique plus ou moins important. Il est essentiel d’être prêt, d’avoir acquis les bons réflexes pour réagir rapidement, comme savoir mobiliser les ressources capables d’évaluer le potentiel d’atteinte à l’image et de trouver la solution la plus adaptée. Le but étant de ne pas désorganiser le cours habituel du travail des équipes sans toutefois sous-estimer la réponse à apporter.
Décembre 1999 : un pétrolier affrété par la compagnie Total provoque une marée noire sur 400 km de côtes en déversant 250 000 tonnes de déchets. L’information fait la une des médias et Total est tenu pour responsable de ce drame écologique. D’abord silencieuse, l’entreprise s’exprime 10 jours plus tard via un communiqué de presse : non seulement avec déni et sans compassion envers les victimes, mais dans un jargon inintelligible pour le commun des mortels. Le PDG de Total à l’époque déclare « Total n’est juridiquement pas responsable », essayant de trouver des tiers coupables. Les Français appellent alors au boycott de l’entreprise, arguants : « Je suis prêt à donner une journée de mon salaire à titre d’indemnités« . Cette crise, aussi mal gérée en externe qu’en interne, marque la rupture entre Total et le grand public. En 2009, les Français sont encore 62 % à avoir une image négative de l’entreprise. Depuis, ils se souviennent de cet épisode et gardent une certaine méfiance envers cet acteur du CAC40, pourtant florissant sur le plan économique.
Dans un autre genre, le vendredi 15 octobre 2010, au journal télévisé d’Elise Lucet sur France 2, interrogé sur la création du parfum Samsara, Jean-Paul Guerlain, descendant du fondateur de la maison de parfumerie, déclare : « Pour une fois, je me suis mis à travailler comme un nègre. Je ne sais pas si les nègres ont toujours tellement travaillé, mais enfin… ».
Des propos à relents colonialistes qui ne font pourtant pas du tout réagir la journaliste Elise Lucet. En revanche, sur les réseaux sociaux, c’est une tempête de reproches, commentaires et ironies qui s’abat sur le créateur et la rédaction de la chaîne. Guerlain prend son temps et ne s’exprimera que 72 heures : 3 trois jours, c’est ce délai beaucoup trop long en temps de crise qui a permis à la polémique d’enfler : les associations antiracistes s’emparent du sujet attendant de la marque une prise de position ferme qui ne vient pas.
Lorsque la marque se prononce et témoigne enfin d’une prise de distance avec Jean-Paul Guerlain, il est déjà trop tard : une manifestation s’organise devant la boutique Guerlain des Champs-Élysées et un évènement de la maison à Montpellier est d’ores et déjà annulé.
Guerlain raciste ? Une image qui s’est répandue bien au-delà des frontières françaises.
Guerlain, comme La Maison Dior, sont des filiales du groupe LVMH. Or le groupe a géré d’une toute autre façon l’affaire John Galliano, directeur artistique des collections féminines et responsable de l’image globale de Dior depuis la fin des années 1990.
Le 24 février 2011, à la terrasse de ‘La Perle’ café parisien du Marais, John Galliano éméché et sous l’emprise de médicaments injurie un couple. Il est interpellé pour violences légères et injures à caractère raciste et antisémite. « L’enfant terrible de la mode » nie les faits et porte plainte pour insultes et diffamation. Dès le lendemain, le 25 février 2011, Dior réagit et suspend John Galliano en attendant la fin de l’enquête.
Mais les ennuis du créateur ne font que commencer : deux jours plus tard, une femme dénonce des faits similaires survenus quelques mois plus tôt et porte plainte. Puis c’est au tour du journal britannique The Sun de révéler, le 28 février 2011, une vidéo dans laquelle le couturier visiblement éméché tient (encore) des propos racistes et antisémites. Datée de décembre 2010, cette vidéo fera le tour du monde, corroborant les témoignages précédents, renforçant ainsi l’image négative de Galliano dans l’opinion publique qui (re) découvre ses mauvais démons, au grand dam de l’image que souhaite véhiculer la maison Dior.
Galliano devant la Justice par Zoomin_France
Le 1er mars 2011, Dior adresse une info presse annonçant le licenciement et la mise à pied immédiate de John Galliano. Sidney Toledano alors PDG de Dior déclare « condamner avec la plus grande fermeté les propos tenus par John Galliano, en totale contradiction avec les valeurs essentielles qui ont toujours été défendues par la Maison Christian Dior. »
Lorsqu’on observe les crises qui affectent les entreprises ces dernières années, le point clé entre une crise mal gérée et une crise maîtrisée est le temps de réaction. Bien que le temps permette la réflexion pour agir au mieux, il laisse le loisir aux médias et internautes de s’exprimer, d’interagir, de s’emparer de la polémique, même sans disposer de toutes les informations. Alors la mayonnaise monte…
Si nous reprenons l’exemple de Total, après les catastrophes Erika puis AZF, l’entreprise a fini par anticiper les risques de crise. En mer du Nord, la fuite sur la plate-forme d’Elgin, le groupe Total a rapidement réagi en offrant des informations concrètes et rapides sur un site internet spécialement conçu pour mettre à disposition du public tous les renseignements sur la fuite.
Une des premières règles, face à un déballage médiatique, est d’anticiper les risques. Il faut créer une équipe spéciale de gestion de crise, qui réfléchit à des crises potentielles, établit des guidelines à partir de cas fictifs, s’entraîne à réagir, prévoit un manuel des étapes à suivre.
Quatre ou cinq séances de travail collectif suffisent généralement à se préparer à des sujets potentiellement « crisogènes » : à préparer des fiches actions, des déclarations, des messages clés, à définir le porte-parolat, des règles et process à respecter.
Autre point important, les médias désignent rapidement les acteurs clés d’une crise. Il faut réagir à temps avant d’endosser le rôle du méchant. L’exemple de la compagnie aérienne Jetblue est emblématique : elle a dû clouer au sol un avion durant onze heures sur une piste de l’aéroport de New-York, sans assez d’eau et de nourriture pour les passagers. Ces derniers, en colère, ont publié des vidéos de ces onze heures interminables dans des conditions inacceptables. Rapidement, le PDG de la compagnie a réagi en accordant plusieurs interviews, s’excusant abondamment, et en annonçant la création d’une « déclaration des droits des passagers » permettant dans un tel cas d’offrir des compensations. La réaction fut tellement bonne que la couverture médiatique tourna aussitôt en sa faveur.
Prenons maintenant l’exemple de l’accident de Brétigny. La SNCF a principalement utilisé Twitter pour transmettre les informations aux Français inquiets. Intelligente stratégie de relations presse car Twitter est certainement le média le plus adapté à une crise : poster des messages informatifs sur les réseaux sociaux permet de noyer les messages négatifs et les trois comptes Twitter de la SNCF permettent de mieux cibler les informations en fonction des types de public. Le #SNCF3657, spécifique à cette situation, a permis aux personnes en quête de toutes les informations officielles d’y accéder rapidement et simplement.
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