Oh ! Bien sûr, avoir une personne chargée du bien-être des collaborateurs ne peut pas en soi être inutile. En fait tout dépend du rôle, de la place dans l’organigramme et des compétences dudit CHO. Et puis le Chief Hapiness Officer ne peut pas tout…
C’est vrai que ça fait «cool» dans les start-up qui sont de toute manière «cool», de voir circuler en trottinette dans les couloirs ces jeunes (le Chief Hapiness Officer est toujours jeune et le plus souvent une femme) pour : organiser un pot, prévoir le prochain after work…
Mais il y a un risque à considérer le Chief Hapiness Officer comme l’alpha et l’oméga de la qualité de vie au travail.
Le même risque que de considérer qu’en installant un babyfoot on rend sa boîte «hyper cool» à vivre.
On pourrait aussi parler longuement de la qualité de vie au travail. Pendant 5 jours on offre massage, petits-déjeuners, conférences…et puis après…ben plus grand chose.
Or on a tendance à s’intéresser plus à la qualité de vie au travail qu’au travail lui-même. Un peu comme avec le développement durable, qui ne s’intéresse qu’à l’environnement.
Une des raisons est que la qualité de vie au travail représente spontanément un sujet plus facile à traiter (avec notre fameuse Chief Hapiness Officer). Bien entendu elle est à considérer avec sérieux et rigueur car elle s’intéresse à l’ambiance avec les collègues, au cadre de travail, au déplacement domicile-travail…
Ces sujets participent à l’amélioration de la qualité de vie c’est certain.
Mais oublier volontairement, ou pas, le contenu du travail et la façon de le produire, nous laissent au milieu du gué.
S’intéresser au travail en tant que tel, demande plus d’efforts, plus de temps, plus d’engagement. Cela consiste à se poser des questions : quelles sont les tâches quotidiennes des salariés ? Leur travail a-t-il un sens dans notre organisation ? Mes collaborateurs sont-ils autonomes ? Peuvent-ils émettre des propositions ou critiquer ? Qu’est-ce que je fais en tant que manager pour les motiver et faire en sorte qu’ils s’engagent ?…
Pour y répondre, il faut très souvent revoir les méthodes de management, l’organisation même du travail, la répartition des missions, les process de décision et très souvent… faire confiance à ses collaborateurs !
De plus en plus d’entreprises ont bien compris que l’intelligence collective est une réponse efficace aux problèmes souvent complexes que rencontre l’entreprise. Et qu’un chef, tout chef soit-il, n’est pas toujours capable de trouver les solutions. Cette intelligence collective répond aussi à un besoin de reconnaissance. Elle contribue, quand elle est bien faite, à la motivation des salariés.
Enfin la question du travail pose inévitablement la question centrale dans l’amélioration de la qualité de vie au travail : celle du management.
Si le manager ne peut pas, ne souhaite pas, ne comprend pas, ou ne sait pas, on pourra toujours installer des babyfoot et acheter des corbeilles de fruits. On n’agira qu’en surface.
Le manager doit savoir écouter ses collaborateurs, leur donner pour certains plus d’autonomie et pour d’autres plus de responsabilités, mais aussi donner une vision et un sens au travail individuel et collectif. Il doit savoir aussi favoriser l’engagement et la motivation. Ces sujets reviennent dans toutes nos études comme des attentes fortes des salariés.
Comme le dit le philosophe André Comte-Sponville : «Le management sera réussi quand le manager aura créé des conditions telles que ses collaborateurs prendront plaisir au travail qu’ils font.”
Et contrairement à ce que l’on entend encore parfois, la qualité de vie au travail n’est pas un sujet « bisounours » ou un projet quand tout va bien dans l’entreprise. Il ne s’agit pas de rechercher le bonheur, qui est un sujet individuel, mais bien la qualité de vie au travail. Celle qui permet aux groupes de bien fonctionner au service d’intérêts communs. C’est même un sujet qui se mesure Feel Good Office.
Je crois d’ailleurs intéressant que des cours ou interventions sur ce sujet aient lieu dans les écoles de management. Ce n’est pas encore le cas, semble-t-il.
Et pourtant, en apprenant aux futurs managers ce que sera, inévitablement, le fonctionnement de l’entreprise pour les années à venir, on les prépare au mieux.
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