Le directeur ou le responsable RH se doit de véhiculer une image positive de l’entreprise, à l’extérieur mais également en son sein. Il doit agir en véritable marketer de la politique des Ressources Humaines et donc établir une stratégie globale de leur gestion.
En effet, l’entreprise constitue un ensemble dont tous les organes sont en constante interaction pour atteindre une efficience optimale. Laquelle se traduit par la « rentabilité durable » de l’entreprise.
Pour ce faire, le directeur ou le responsable RH doit jouer un grand rôle dans l’attrait de l’entreprise aux yeux de candidats potentiels, mais également auprès des talents travaillant déjà à la performance globale.
Trouver le bon collaborateur pour le bon poste, c’est la mission des Ressources Humaines.
L’exercice du recrutement est délicat car le fait de recruter un collaborateur engage l’entreprise par une relation contractuelle qui peut avoir des conséquences désastreuses.
Pour affiner au mieux l’analyse lors d’un recrutement (sur les compétences, les capacités, la personnalité, etc. du candidat), il faut établir une fiche de poste claire et précise, sans la moindre approximation.
Une fois la fiche de poste bien étayée, on peut se lancer à la recherche du candidat idéal en rédigeant l’offre d’emploi. Et c’est là qu’intervient la marque employeur. Il faut que l’attractivité soit telle qu’elle amène les meilleurs talents dans l’entreprise.
Pourquoi un candidat viendrait-il travailler pour nous plutôt que pour l’entreprise voisine ? C’est à cette question qu’il conviendra de répondre afin d’optimiser sa marque employeur. Avec l’essor et l’influence des réseaux sociaux, l’image de l’entreprise n’est pas toujours maîtrisée et le public en a souvent une vision éloignée de la réalité.
D’où l’importance du marketing RH : il faut appliquer la même stratégie marketing à l’entreprise qu’aux produits et/ou services vendus. Il faut avant tout vendre l’entreprise, vendre ses valeurs, pour promouvoir son image auprès du public et auprès de futurs candidats qui seraient potentiellement un atout pour elle.
Une fois la stratégie de marque employeur définie, il faut la déployer sur l’ensemble des canaux mis à disposition : internet, presse papier, événements, …
Ce déploiement fera parler de l’entreprise (faisant parfois un véritable « buzz ») et apportera un éclairage différent sur elle, vis-à-vis du public.
Plus l’entreprise parlera ou fera parler d’elle (positivement !), plus elle véhiculera une image positive, plus elle élargira son vivier de recrutement et plus il lui sera facile d’attirer les meilleurs talents.
Il sera en effet plus facile de recruter pour une grande multinationale ayant son siège à Paris que pour une TPE installée en province. Ainsi, notre stratégie de marque employeur définie et déployée, notre fiche de poste étayée, notre offre d’emploi rédigée et diffusée, nous obtenons donc pléthore de candidatures.
Parmi ces candidatures, nous trouvons la perle rare, celle qui, à coup sûr, nous apportera le savoir-faire, le savoir-être et le savoir devenir essentiel à la tenue du poste proposé.
Mais tout n’est pas encore gagné.
Une fois le candidat sélectionné, après les discussions « contractuelles », il est embauché et devient dès lors un collaborateur de l’entreprise.
Le recrutement a un coût, qu’il soit fait par ses propres moyens ou par un consultant extérieur (cabinet de recrutement, agence intérimaire, management de transition, etc.) Les coûts de recrutement varient bien sûr en fonction du type de poste, du niveau de rémunération, de la rareté de la compétence, et peuvent donc aller de quelques centaines à plusieurs dizaines de milliers d’euros.
Aux coûts de recrutement, il faut ajouter le coût du temps de prise de poste et de la perte de productivité qui peut en découler.
Engager une telle dépense n’est jamais sans risque, et ce quelle que soit la rentabilité de l’entreprise. Celle-ci visera donc un retour sur investissement (ROI) dans les mois, voire les semaines qui suivent le recrutement.
Il y a donc une période assez risquée après l’embauche : la période d’essai. Elle permet au collaborateur ou à l’entreprise de rompre les relations contractuelles sans motif(s).
Ce sera alors pour l’entreprise une perte sèche, car au-delà des sommes déjà engagées pour rien, il faut relancer une procédure de recrutement tout aussi coûteuse, sinon plus.
Il faut donc retenir le collaborateur durant sa période d’essai et cela passe généralement par une politique d’intégration qui mélange des périodes de « tutorat » et des périodes de bilan.
L’intégration ne passe pas uniquement par cela. Elle exige aussi que, dès son arrivée, le collaborateur se sente accueilli dans l’entreprise et y trouve directement tout le matériel nécessaire à ses nouvelles fonctions.
En effet, un collaborateur dont l’arrivée n’aurait pas été anticipée, aura un impact très négatif.
Il faut donc accompagner le nouvel arrivant sur une période plus ou moins longue, afin qu’il prenne son poste dans les meilleures conditions possibles.
Une fois la période d’essai passée, il ne faut pas « lâcher » le collaborateur dans l’entreprise, dans son poste, dans ses missions, sans suivi. En effet, la rétention de ses collaborateurs n’est pas une affaire de deux, trois, quatre ou six mois !
Il faut arriver à retenir le collaborateur tout au long de la vie du contrat car un investissement est fait sur lui, qu’il serait dommage de voir profiter à la concurrence.
Le manager de proximité aura donc un rôle clé à jouer dans la rétention de ses collaborateurs, tout en étant constamment accompagné par la direction de l’entreprise tant sur le plan managérial que sur le plan de la communication.
La communication est un rouage majeur de la fidélisation des collaborateurs.
Ils doivent se sentir impliqués dans la vie de l’entreprise. Il doit y avoir une relative transparence tant sur la stratégie de l’entreprise (en externe et en interne) que sur ses risques et réussites.
La communication doit se faire de façon réciproque et, là encore, le manager de proximité aura un rôle primordial : il doit assurer la communication descendante (de la direction vers les collaborateurs) et ascendante (des collaborateurs vers la direction).
Si ce relais est correctement établi, les collaborateurs seront davantage conscients de leur rôle dans l’entreprise, et cela les incitera à se « dépasser » et à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Cependant, tout n’est pas qu’affaire de communication.
Le collaborateur a besoin de reconnaissance et pour ce faire, plusieurs biais : la formation, la mobilité (horizontale, verticale, latérale ou géographique) ou encore la rémunération.
Un collaborateur qui « travaille bien » doit être récompensé pour travailler encore mieux.
Il en est de même pour le collaborateur qui aura envie de voir son travail récompensé : il offre tout de même du « temps de vie » à son employeur – en contrepartie d’une rémunération, certes, mais pas seulement – .
Nous voyons donc qu’une stratégie de marque employeur n’est pas uniquement faite pour coller à l’air du temps, mais est bien un enjeu majeur de la compétitivité de l’entreprise, gage d’une rentabilité durable.
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