Comment monter une startup ? Le cas de Doctrine – Wissam Zaiter

Dans l’épisode 11 de La vente réinventée, découvrons ensemble comment s’est monté Doctrine.
Notre invité du jour est Wissam Zaiter, Sales Enablement Manager chez Doctrine.Il nous explique pourquoi ils ont fait le choix de lancer leur produit très rapidement et comment ils ont construit leurs équipes.

Bonjour Gabriel, je vais très bien et toi ? Merci beaucoup de m’avoir invité.

Avec grand plaisir. Peux-tu nous présenter peut-être doctrine pour commencer, parce que je suis pas sûr que tout le monde connaisse, puis on parlera plus longuement de ton parcours, de ta carrière et de ce que tu fais.

Oui, bien sûr, alors doctrine c’est une plateforme d’intelligence juridique. Donc globalement, qu’est ce que c’est? C’est tout simplement une entreprise aujourd’hui qui existe depuis cinq ans dans la tech et qui agit plutôt sur le volet légal. Donc on est naturellement une legal tech. Et donc nous, notre objectif, il est simple, il est de rendre le droit le plus transparent possible et le plus accessible en mettant en place une plateforme d’intelligence juridique à destination des professionnels du droit qu’ils soient avocat ou juriste.

Et quand tu es rentré dans l’entreprise, tu faisais partie des premiers ?

Exactement. Donc en fait, moi je suis rentré chez Doctrine il y a cinq ans, un peu plus de cinq ans aujourd’hui, donc j’ai été le premier sales de la boite mais aussi le premier non tech puisque j’ai rejoint Doctrine à l’époque où c’était encore un projet au début en phase de commercialisation. Et je pense que j’étais peut être le deuxième ou troisième employé de la boîte.

Et la boite avait combien d’ancienneté avant de t’embaucher ?

Je pense que lorsque je suis arrivé, il devait à peine avoir cinq mois, cinq, six mois. Je pense que le volet lancement de projets avait été validée et je suis arrivé au moment de la commercialisation du produit.

D’accord, donc c’est la boîte était encore très jeune et ils ont commencé à commercialiser assez tôt le produit.

Exactement. C’est un pari qu’on a choisi de faire. C’était quelque chose qu’on avait assez ancré en fait, depuis le début de doctrine jusqu’à maintenant, qui en fait de de plutôt qu’attendre d’avoir un produit parfait pendant un an ou deux ans, de mettre tout de suite un produit en ligne en production, en l’occurrence éditerez très vite dessus.
C’est quelque chose qui nous drive au quotidien, ça fait partie des valeurs de doctrine. Aujourd’hui donc sur ce système d’aération, que ce soit d’un point de vue produit ou d’un point de vue Sales d’ailleurs. Mais dans la gestion et la mise en place de projets, c’est plutôt de se dire, on va lancer quelque chose et reiterer très très vite et revenir dessus tout en ayant la mesure de l’impact de ce qu’on fait, par exemple en voyant avec les clients. Et tout simplement s’assurer qu’on va dans la bonne direction plutôt qu’attendre deux ans et en fait se planter au bout de deux ans de commercialisation sur quelque chose qui n’est pas forcément au goût du jour.

Ouais en t’entendant, je l’avais déjà ressenti la première fois que j’ai échangé avec toi. J’ai l’impression que la philosophie que vous avez chez doctrine ressemble à celle que je veux adopter sur SalesDeck en tout cas, celle de lancer très vite le produit. Moi, effectivement, on m’a convaincu de lancer dès le MVP, de lancer la commercialisation et de ne pas attendre d’avoir une bêta ou même une V1 propre mais mais d’essayer de reiterer le plus vite possible, comme tu viens de l’indiquer, ça c’est des choses qui sont importantes et qui sont liées au fait d’être en bootstrap ou quasi bootstrap tu me disait que c’était des choses que que vous partagiez.
Donc quand tu es arrivé dans la boîte, tu as été le premier sales. Comment tu as réussi à vendre en étant parmi les premiers, en n’ayant pas nécessairement une longue expérience de Sales auparavant, corrige moi si je me trompe.

Ah non, tu ne te trompes pas du tout.

Le management avait déjà fait des premières ventes ou tu as vraiment tout dépoussiéré ?

Non mais en fait, c’est plutôt une bonne question. Donc je me remémore deux secondes cinq ans auparavant quand je suis arrivé. Non mais en fait, c’est plutôt juste que tu dis c’est-à-dire que lorsque je suis arrivé le management, ou plutôt les fondateurs parce que de manière générale, c’est souvent les fondateurs dans les boîtes qui sont à l’étape de projets qui en fait font les premières ventes qui en fait font les premières ventes qui sont à faire. Je m’explique, quand je dit les premières ventes qui sont à faire, c’est-à-dire que quand je suis arrivé à l’époque de doctrine, il y a cinq ans, notre objectif c’était juste de vendre. On avait pas encore défini qu’est ce que c’était un ICP, donc notre cible. Est ce qu’on voulait vendre aux avocats?
Est ce qu’on voulait vendre aux juristes? Est ce qu’on voulait vendre aux grands cabinets ? En fait, on était encore à l’étape tout simplement de dire est-ce que notre produit va prendre. Et en fait, est ce qu’il va y avoir de l’attraction sur le marché et est ce que les personnes vont être réceptives à ce qu’on fait.
Et c’est vrai que si je réfléchis aujourd’hui et je vois cinq ans dans le rétroviseur, c’est vrai que je n’avais aucune expérience en vente, du moins elles étaient très limitées à ce qu’on peut appeler des jobs étudiants, ou un peu ce que j’ai pu voir au cabinet d’avocat. Mais c’était pas de la vente à la rigueur c’était plus la négociation pure et dure sur des choses comme des clauses ou des choses comme ça.
Et en fait tout de suite j’ai été dans le moule parce que quand t’arrive dans une entreprise qui n’est qu’un projet tout de suite, on te vend aussi le fait de croire au projet. Donc en fait, ce que tu vends au tout début, c’est le projet. Tu vends plus le projet que le produit. Moi, en arrivant très tôt, j’ai eu beaucoup de chance, c’est de travailler très proche du fondateur qui est Nicolas Bustamante, qui est aujourd’hui Chairman of the Board de doctrine et en fait lui, il avait une telle envie que le produit marche, il avait une telle envie que le marché comprennent doctrine et que doctrine répondent à des problèmes au marché, en fait qu’on s’est auto formé à la vente alors tout simplement on a lu, je pense tous les tous les livres qui ont pu exister autour de la vente.
On a pu regarder toutes les vidéos qui existaient notamment un peu à l’époque, autour de deux mille seize deux mille dix sept, des vidéos des américains qui expliquait comment vendre et en fait mine de rien, c’est des choses qu’on a essayé. Je ne dis pas que c’était la science infuse de la vente et que c’était la bonne chose à faire ou pas ou les bonnes pratiques. Mais en réalité, la bonne pratique, c’était d’essayer des manières de vendre. Donc ça, vous pouvez être parfois passer entre quatre vingt dix à cent call par jour, alors que je savais même pas que tu pouvais passer plus de trois quatre appels par jour dans ta journée. Et ça pouvait parfois tout simplement, l’inverse passer 10 call ultra qualifiés.
Sauf qu’en fait tu ne retenais pas du tout ton discours commercial. Donc moi, ce qui m’a plu, c’est d’apprendre ce qu’est la vente, ce qu’était la vente sas puisque c’est une vente assez différentes et aussi d’apprendre à côté de quelqu’un, en l’occurrence Nicolas, qui en fait te donnait son envie de la réussite de sa boîte.
Donc je pense que c’est ça qui m’a fait aujourd’hui évoluer dans l’aventure.

Et parmi tout ce que vous avez essayé, qu’est ce qui a marché pour vous ? Le bouquin qui a fait tilt, la méthode ou la technique qui à un moment…

Je pense que on va dire les choses un peu plus classiques du sas pour peut être pas citer les choses les plus connues mais qui ont réellement marché. Ça a été le spin selling dans un premier temps parce qu’on s’adresse aussi à des professions libérales. Tu vois donc ça nécessitait forcément d’être technique. Quand tu parles à des avocats, t’as pas forcément beaucoup de temps au téléphone, t’as pas des gens qui ont beaucoup de temps tout court. Donc déjà il fallait être très vite, aller droit au but. Donc si tu voulais prendre rendez-vous avec quelqu’un, il fallait tout de suite lui dire je veux prendre rendez-vous avec vous quoi, on allait pas tergiverser et prendre quatre cinq minutes pour lui expliquer la solution. Donc je pense que ça a été le spin selling. C’est ce qui nous a permis de roder notre discours commercial et après ce qui est assez intéressant, c’était plutôt la méthode de vente, c’est qu’on a quand même très vite adopté du medic ou medpic qui nous a permis d’identifier notre manière de vendre et surtout de construire notre premier cycle de vente. Tu vois en sachant qui est ce qu’on doit aller récupérer, quelles sont les informations qu’on doit avoir et tout simplement comment est-ce qu’on va construire derrière le pipe et donc tout simplement la pipeline de closing.

Bon super. Moi je j’en profite pour faire une toute petite auto promo de Q2C Selling, le livre qu’on a sorti avec Nicolas Delignières qui va regrouper l’ensemble de ces méthodes dans une vision déjà porté par l’intelligence collective. Donc l’idée de co construire ensemble son processus de vente en s’inspirant de ces différentes méthodes, mais en ayant une vision complète de la qualification au closing d’où le Q2C selling. Voici pour la petite page de pub Q2C Selling. Et par rapport à ça, moi ce que j’entends aussi, c’est que tu as créé une vraie relation de confiance, d’intimité avec Nicolas dans ces premières années qui t’ont amenée à progresser dans l’entreprise sans pour autant compte tenu de ton âge de ton expérience antérieure devenir directement Head of Sales. Tu peux nous raconter cette histoire où finalement tu as vu grandir ton équipe, t’as embauché tes chefs. T’as vu les choses se structurer en cinq ans.

Ouais bien sûr non mais c’est plutôt c’est assez marrant en fait. Juste avant de commencer à entendre comme phrase tu as embauché tes chefs et pourtant c’est très vrai non mais en fait c’est vrai que très tôt, avec Nicolas, on s’est très bien entendu, notamment parce qu’en fait il était sur le volet commercial et que j’étais le premier sales, le premier non tech et que pendant huit mois, on est resté à deux. Donc ça c’est aussi important par rapport à nos étapes de vente, en fait les premiers, deux vendeurs, c’était nous deux quoi. Donc pendant huit mois t’étais dans une salle, on était à l’époque dans un incubateur qui s’appelait Agora Nov. On avait trente mètres carrés et une salle de cinq mètres carrés dans laquelle on faisait les ventes.
Donc on était un peu dans un bocal à faire les ventes tous les deux. Et forcément, ça noue des relations professionnelles.

Ça crée des liens ouais.

Exactement. Et du coup, ce qui est intéressant, c’est qu’ il me partageait souvent la vision à laquelle j’ai adhéré sinon je ne serais plus là aujourd’hui et en fait il y avait quelque chose qui était assez marquant, c’est que très tôt doctrine, il y avait cette vision de vouloir voir le projet et la boite réussir avec les gens, mais avec des gens qui apprennent et qui s’épanouissent et donc de fait il y avait tout le temps cette idée on disait tout le temps de raise the barre. Donc si je le fais en anglais correct, c’est ça, les gens qui entendront vont rigoler un peu.
Mais en fait c’était tout le temps l’idée de se dire pour progresser, y’a pas quinze mille choses à faire, tu peux t’améliorer, mais tu peux aussi tout simplement apprendre auprès des meilleurs. Et tout simplement pour apprendre auprès des meilleurs, mais toi tu peux être meilleur quotidiennement tu peux améliorer ça c’est vrai, mais de manière générale et puis surtout dans le monde de la tech, il y a des gens qui sont meilleures que toi, tout simplement.

Toujours.

De toujours d’ailleurs.

Dans tous les mondes. Que ce soit dans le sport, t’as un attaquant, tu veux qu’il soit le meilleur, tu as tout intérêt à recruter deux trois bons attaquants et le mettre en concurrence et en fait très tôt cette envie elle a été de dire nous on veut que doctrine réussisse.
On veut qu’on soit une bonne école de vente et on veut aussi apprendre des meilleurs. Et ça, ça a été quelque chose qui a été marqué dans notre empreinte de recrutement et tout de suite, on s’est dit quand on va recruter des gens, ce qu’on veut faire, c’est que ce soit des meilleurs et qu’ils viennent nous challenger, qui viennent tout simplement nous dire ce que vous faites, c’est bien, mais en fait c’est c’est pas ce qu’il y a exactement à faire, c’est plutôt dans la bonne direction, mais on peut faire plus.
Et donc naturellement, tu te mets dans un mode où tu te dis, moi, mon intérêt, c’est bien évidemment d’évoluer et d’apprendre. Mais en fait j’ai tout intérêt à ce que la boîte grandisse à ce que la boîte performe, parce que moi aussi j’en tirerai profit. Alors après il y a beaucoup de choses tu vois. C’est vrai que sur enfin moi j’ai pas de honte à le dire mais sur le coup ça fait bizarre tu vois si tu dis mais je comprends pas je suis là depuis le début pourquoi c’est pas moi qui a le poste? Le poste avec un grand P c’est-à-dire le nom quoi. Si je le mets exactement comme je le pense, c’est le nom. Pourquoi c’est pas moi qui suis Head of Sales ? Pourquoi c’est pas moi qui suis DP quelque chose? Et en fait tu te rends compte que parfois la chose à pas faire, déjà, c’est courir après le titre parce que pour avoir le titre tout simplement, mais qu’en fait son impact il peut être complètement autre quoi. Il est tout simplement en apprenant à recruter correctement la bonne personne qui va t’aider à tirer le projet vers le haut et en étant à ta place au bon moment. Et après ce qu’on disait tous les deux la semaine dernière, c’est que ta vie professionnelle est longue.
Tu vois, je veux dire qu’à l’époque où je commence doctrine, je me dis pas que je pars pour quarante ans de vie professionnelle, c’est encore tout nouveau, tu vois je suis fraîchement diplômé. Et en fait quand tu regardes un peu, tu dis tu es parti pour quarante ans et je pense que la meilleure chose c’est d’être bien sur ses appuis et d’avoir de l’expérience que tu puisses faire jouer ici ou ailleurs. Mais ce n’est pas de se griller trop tôt quoi. Je pense que le risque très souvent de passer des étapes très vite, c’est que tu te grilles très très tôt, c’est ma vision. Je dis pas que c’est tout le temps le cas, mais parfois en sautant les étapes, en fait on a parfois tendance à du coup stagner un peu ou tout simplement pas réussir à passer les étapes.

Ouais, moi je suis tout à fait d’accord avec toi. C’est pas qu’il faut manquer d’ambition, mais il y a un principe dont tu as sûrement entendu parler. C’est le principe de Peter et qui dit que toutes les organisations amènent les gens à leur niveau d’incompétence et en fait on progresse, on progresse et plus on progresse, on est bon, on est bon et puis à un moment, on est moins bons parce que il y a plus de responsabilités, on n’est plus nécessairement à la hauteur des enjeux. On a monté trop vite etc et le fait est que les grandes organisations c’est moins le cas des start up et encore les grandes organisations ne savent pas faire descendre les gens, ne savent pas les remettre à leur niveau de compétence et les gardes tous à leur niveau d’incompétence, et ce qui ankylose les boîtes. C’est vrai, en particulier dans les administrations publiques, mais aussi dans les grands groupes. Et je trouve ça assez réussi de votre part à toi et Nicolas de ne pas avoir suivi cette tendance la, d’avoir été humble de part et d’autre et en mesurant l’ancienneté, l’expérience pour reconnaître que vous auriez tous les deux intérêt à faire venir des ressources extérieures qui ont plus d’expérience et qui vous tirent vers le haut tous les deux. ça a été le cas ? Vous avez été content justement de, tu as bien embauché ton chef ?

Oui non mais c’est vrai qu’ en fait il y a deux choses là-dessus que je peux peut être partager. Une expérience dont tu as parlé en fait c’est que je me rappelle qu’à une époque chez doctrine il y avait moi et une autre personne on était passé manager, lead manager exactement et en fait on se rendait compte que ça ne marchait pas pour nous. Tu vois soit c’était trop tôt dans la boite soit en fait parfois la boîte est pas prête aussi et parfois tendance à aller très vite dans les étapes et te dire parce qu’il y a x personne je dois avoir X manager. Et en fait ça marchait pas et moi et cette personne on est allé voir à l’époque le VP sales qui s’appelait Guillaume, qui s’appelle toujours Guillaume d’ailleurs et on lui a dit écoute, ça ne marche pas.
En fait, on n’est pas dans notre sweet spot quoi. On n’est pas du tout là où on doit être à ce moment là et parce que doctrine était une boîte qui avait l’habitude de prendre des décisions dures et les bonnes décisions et de ce challenger, ça aussi c’est une nos valeurs on dit souvent ici de challenger le statu quo. En fait, on n’a pas eu peur de revenir en arrière de roll back, comme disaient les tech, et en fait de remettre des personnes dans leur sweet spot dans leur bonne position et de les remettre dans des positions de succès dans une situation de succès tout simplement. Et ça c’est quelque chose qui a été bénéfique parce que ça montre aussi la confiance que la boîte peut avoir envers toi plutôt que de dire comme tu dis, bon maintenant ça marche pas, tu pars, te dire écoute ça n’a pas marché, c’est pas grave, tu connais ton sweet spot et repartons en arrière quoi. Donc c’est vrai et c’est ce que j’ai vécu.

C’est vachement bien et c’est vachement rare, vraiment. Moi je crois l’avoir quasiment jamais vu et c’est la première fois que quelqu’un m’en parle comme l’ayant vécu.

Et bah voilà. Tu vois comme quoi, c’est pour ça que c’est intéressant aussi de dire ça. Et ensuite la deuxième partie. Pardon, tu me demandais qu’est ce que ça faisait en fait d’avoir recruté directement son chef ?

Ouais, je voulais savoir si tu avais bien embauché justement.

Ouais, moi je pense qu’on a bien embauché en fait oui, moi je pense qu’on a très bien embauché parce qu’en fait, c’est des personnes qui sont encore ici. Donc ça c’est vrai on peu dire. Et je pense qu’il y a aussi quelque chose qu’on avait fait qui était assez malin que je raconte assez souvent, c’est qu’en fait avant de recruter toutes les personnes, on va dire qui sont clés dans une organisation et très souvent les titres que tu sais c’est-à-dire toutes les équipes de VP, les équipes d’executive de manière générale, à l’époque sur l’équipe commerciale puisque c’est ce qui nous intéresse ici, c’est comment la constituer.
On a d’abord recruté les premières personnes qui allaient vendre. Donc, c’était Nicolas moi, une personne, deux personnes, quatre personnes, trois personnes, on avait tous le même niveau. on était tous Sales, enfin account exécutif. En fait, au lieu de se dire on va recruter un manager tout de suite. En fait, on a fait un choix un peu osé, c’est qu’on a recruté un sales ops.

On a recruté en fait une personne qui allait venir nous aider à vendre correctement, donc à faire du Sales Enablement d’une partie, donc pour changer notre discours. Mais aussi en fait à découper le marché, à savoir qu’est ce que ça veut dire une segmentation, à savoir qu’est ce que ça veut dire un process de vente? Parce que c’était nouveau tu vois, moi je n’ai pas la prétention de dire je savais ce que c’était et cette personne là, elle nous a aussi aidé, donc Grégoire, donc cette personne là elle nous a aussi en fait aidé à structurer l’équipe sales, à dire maintenant on va ressembler à une équipe d’équipe sales SAS avec des SDR, des account exécutifs et des CSM ou des account manager.
C’est à partir de là où on a créé cette structure et on a recommencé, tu vois le chemin était à chaque fois pareil, on a recommencé à faire de la vente de type SDR, de la vente de type account exécutif et ensuite de la gestion par client. Et c’est dès lors qu’on trouvait qu’on avait le besoin en fait qu’on s’est dit OK, maintenant on recrute un manager CSM, un manager SDR, un manager en account exécutif.

En fait, je pense que ce qui a bien marché c’est que, du coup la question c’est est ce qu’on a bien recruté les supérieurs hiérarchiques. Je pense que oui, parce que quand on les faisait venir, il y avait plein de choses à faire, ça c’est sûr, mais on avait à chaque fois essayé de créer au maximum la base pour que les personnes qui viennent et l’impact qu’ils aient soit fois dix. En fait, les personnes arrivaient, il y avait une base. En fait, ils avaient déjà quelque chose de solide sur lequel se baser pour ensuite mettre en place les méthodes de vente. Je pense que c’est quelque chose qui a plutôt bien marché dans l’histoire doctrine et dont on est plutôt fier de raconter.

Et comment tu es arrivé à ton sweet spot actuel, à savoir de Sales Enablement Manager ?

Comment j’y suis arrivée. Alors la première chose, j’y suis arrivé parce que j’ai la chance d’être arrivé très très tôt dans cette boîte est donc d’avoir vu beaucoup de choses. Les différents types de vente, les différentes manières de vendre, les différents segments aussi parce que du coup, moi, j’ai vendu sur du petit compte du grand compte à de la direction juridique ou encore du cabinet d’avocats qui sont un peu les deux grands pans, les deux grandes business unit de notre cycle de vente. J’ai fait un peu de management. je l’ai arrêté. J’en ai refait un peu directement, un peu sur des fonctions qu’on pourrait dire de team lead. J’étais là depuis le début, donc j’ai vu arriver tous les sales. Tu vois, donc j’étais aussi là pour les onboarder, pour les aider et en fait au bout d’un moment tu a aussi envie d’évoluer. C’est naturel, c’est aussi un chemin professionnel de tous. Et quand on s’est rendu compte qu’on avait une machine commerciale qui marche bien, qu’on avait aussi des personnes qui allaient avoir besoin d’être onboarder pour répondre à de nouvelles problématiques. Il y a un poste qui s’est ouvert, c’était plutôt dans ce sens-là et c’est là où je me suis dit Tiens, ça correspond et ça coche beaucoup de cases qui me plaisent. Un, onboarder les gens, deux êtres proches pour le coaching, trois transmettre la connaissance que je peux avoir et quatre la consolider parce que c’est aussi autre chose et effectivement ça correspondait au rôle de sales enablement qu’on voulait mettre en place chez doctrines. Et donc ici, moi mon sweet spot, c’est d’être sales enablement manager et donc en fait c’est un triptyque assez simple.

Un m’occuper de l’onboarding des gens donc des sales. Deux, de m’occuper de la formation continue, de contribuer à la formation continue des sales. Et trois, c’est l’animation c’est-à-dire parfois être un relais de ce qui peut se passer en marketing, en produits ou simplement dans l’équipe tech. Tout simplement être en support des managers quand on a besoin de faire des formations externes internes ou des piqûres de rappel sur des sujets.

Il y a toujours un sales ops ?

Oui oui, effectivement, moi je suis sales enablement manager. Mais s’il m’écoute, l’équipe avec qui je travaille en sales ops serait mécontente et non en fait dans la Constitution globale on a une équipe de sales ops. Et dans l’équipe de sales ops il y a moi qui suit sales enablement manager, il y a Medhi et Romain qui eux vont s’occuper plutôt de la partie analytics donc plutôt en fait du développement sales force tooling de manière générale, et enfin on a une quatrième sales ops qui s’appelle Victoria qui va nous rejoindre pour être pour l’instant le temps qu’elle arrive une sales ops qui va en gros comprendre les besoins des sales pour ensuite pouvoir les adapter d’un point de vue ops et tooling.

D’accord donc tu es intégré dans l’équipe sales ops en fait.

Exactement je suis intégré dans l’équipe sales ops.

Oui, parce que je vois quand même plusieurs organisations ou parfois l’équipe est d’un côté, sales enablement est de l’autre parfois effectivement c’est intégré et on assiste à un distinguo sur ces deux métiers que pour moi je n’explique pas toujours mais en tout cas vous avez fait le choix de l’intégrer quoi.

Moi non plus je suis plutôt d’accord avec toi après je suis plus d’accord avec toi.
Je trouve que la vertu d’être rattachés au sales ops c’est dès lors que tu vas faire du sales enablement ou que tu vas faire tout simplement de la formation continue, et que tu choisis d’utiliser des tooling comme on peut faire par exemple chez doctrine. Je trouve ça particulièrement précieux d’avoir à côté de soi des gens qui sont très bons techniquement et qui vont aider à être meilleur tous les jours dans tes rapports, dans les intégration aussi, qui vont aider à monter en compétence sur l’utilisation de bases comme et forcément c’est très précieux d’avoir des gens à côté de toi qui sont excellents dans ce qu’ils font et qui sont splendide techniquement.

ouais et puis qui participent, qui sont au service des vendeurs au même titre que le sales enablement quoi en fait.

Je pense que l’objectif commun, finalement.

ouais, tout à fait. Est-ce que t’as quelque chose à ajouter ? On approche de la fin de cet épisode.

Quelque chose à ajouter….

Quelque chose d’important que tu as envie de partager.

Ouais, moi c’est quelque chose

On sent beaucoup de passion en toi donc.

Non mais oui, c’est une bonne chose, merci. Non mais je pense que s’il y a quelque chose que, c’est quelque chose que je dis souvent c’est que je sais que je mesure tous les jours la chance que j’ai pu avoir d’arriver dans une start up Early Stage qui a pu réussir.
Il y a plusieurs je pense credo qui m’ont aidé plusieurs points de mon credo. La première chose, je dirais, c’est déjà choisir le marché sur lequel on veut aller, parce que rejoindre une early stage, c’est pas toujours facile. C’est aussi beaucoup de risques pour la personne, pour la boîte, mais aussi pour soi, pour sa vie professionnelle.
Donc c’est déjà essayer de voir le marché sur lequel on opère. Est ce que c’est un marché porteur, où il y a de la traction et qui a de l’avenir. Et la deuxième chose, et je pense que c’est surtout la plus importante c’est de ne pas mettre la charrue avant les boeufs pour utiliser une expression. Mais c’est en fait de se rappeler que parfois la vie professionnelle peut être longue et que parfois c’est très bien d’aller plus vite que la musique ou de dépasser les obstacles, mais parfois aussi de se rappeler que c’est une bonne chose déjà de performer à son poste et que petit à petit des choses viendront et parfois ne pas aller plus vite que la musique.
Parce que je pense moi, c’est ce qui m’a aidé. Voilà, c’est ce que j’aime bien partager aux gens, c’est parfois de faire son taf. Parfois c’est dur, mais de serrer un peu les dents d’être résilient parce qu’en fait la vie professionnelle, c’est quand même très long et les choses s’ouvrent petit à petit et je pense que chaque chose qu’on fait se mesure et se voit.
Et donc parfois c’est dommage d’aller très vite pour en fait se cramer un peu les ailes encore plus vite.

je suis assez d’accord avec toi. Et c’est d’autant plus vrai dans les métiers de la vente qui demande de la résilience, de la constance et là-dessus je trouve que tu as fait des bons choix. Merci beaucoup.
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Merci Gabriel. Salut à bientôt.

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