Pour une organisation sectorielle – Joseph de Chateauvieux

Dans l’épisode 18 de La vente réinventée, découvrons l’organisation sectorielle de StaffMe. Notre invité du jour est Joseph de Chateauvieux, Head of Sales chez StaffMe et ex co-fondateur de Nestor. Il nous raconte son parcours et pourquoi il a fait le choix d’une organisation sectorielle de ses équipes Sales et CSM.

Salut Gabriel, comment ça va?

Super et toi ?

écoute, ça va super. J’ai l’impression de faire une intro de call classique avec tous mes prospects, clients. Le salut comment ça va c’est devenu une réflexe miotatique presque pour moi et toutes les équipes mais c’est toujours aussi sympa de pouvoir prendre la température avant de commencer à échanger. Merci pour l’invitation en tout cas.

Avec plaisir. Si tu peux nous en dire un peu plus et ton parcours, parce que, comme je le disais quand on a préparé le podcast c’était une entreprise qu’on utilisait chez une minute trente et on on on commandait régulièrement chez vous et puis après nous présenter StaffMe ce qui t’a amené à rejoindre après avoir créer ta start-up, l’avoir vendue…

Carrément, écoute, je vais essayer d’être assez synthétique.
C’est une histoire qui est assez simple et assez cyclique la boucle était bouclée. Tu verras en fin de prez. Donc moi j’ai, j’ai lancé Nestor donc qui fait de la livraison de repas au déjeuner avec mes deux copains d’enfance quand on était encore étudiant à vingt et vingt deux ans à Paris.
Moi j’étais en charge notamment de toute la partie développement commerciale, marketing, communication et la gestion du service client. Et on a développé ça à partir de zéro à partir de rien, vraiment sur l’intuition de dire on n’a pas réinventé la roue, tu vois, c’était de dire on va essayer de livrer des plats de bonne qualité, notamment à l’heure du déjeuner, aux gens qui sont comme toi. Qui n’ont pas beaucoup de temps et qui ont envie d’avoir quelque chose de qualité pour pas trop cher. Ça a super bien fonctionné de manière très graduelle. On n’a jamais fait une énorme levée de fonds, n’a jamais euh, on n’est jamais passé de zéro à mille en une semaine. Ça a été vraiment très, très linéaire, donc sur une croissance où chaque jour on essaie de faire un tout petit peu mieux que la veille et c’est une belle école.
Et puis pour nous trois, ça a été un peu à la fois l’école pro et un peu l’école de la vie. On a tous développé et tout découvert en même temps sur le tas avec beaucoup d’erreurs, beaucoup de beaucoup de conneries qui me sont très utiles maintenant et donc au bout de cinq ans
avec un beau développement moi j’ai été méga usés physiquement et nerveusement. Je sentais que l’entreprise avait besoin d’un peu d’un souffle nouveau que notamment sur la partie commerciale, il y avait des choses qu’il fallait réinventer, mais il y avait plus de jus dans la machine. Il y avait plus de plus d’huile dans la friteuse, du coup, en discutant avec Cissé, Benoît je leur ait fait part que je pense que c’était le bon moment, à la fois pour moi et pour l’entreprise de partir sur autre chose. Ils ont continué à deux ans encore. La boîte a été reprise par Helior entre temps, elle continue encore aujourd’hui sous pavillon Helior. Alors c’est une grosse fierté j’avoue de voir encore le nom Nestor qui existe de dire que c’est parti d’un brainstorming sur la plage un peu par hasard, avec des copains il y a presque huit ans maintenant.
Aujourd’hui, la boîte existe encore. Le nom existe encore, il y a des milliers, des dizaines de milliers de Parisiens qui ont goûté à nos plats et c’est toujours une belle fierté

Qu’est ce qui t’as amené à devenir Head of Sales ?

Alors y’a plusieurs petites histoires rigolotes. La première, c’est que Jean Baptiste, qui est l’un des cofondateurs de StaffMe c’est un très bon ami et que en fait, avant de monter StaffMe, il avait fait quatre mois en tant que coursier chez Nestor. Et du coup, c’est notamment en étant au contact des coursiers, de tous les auto entrepreneurs qu’il a eu l’idée de monter StaffMe. Lui même était étudiant, galérait à avoir des petits jobs étudiant qui soit flexible, qui correspondent à son planning et qui puisse être bien rémunérateur. Alors ils nous connaissent et du coup, il est venu chez nous. Il s’est dit tiens, il faut que je crée une plateforme qui puisse à la fois match les besoins des entreprises. Il voyait bien que nous, on avait besoin de notre croissance chez Nestor, et les contraintes et en tout cas les possibilités que peuvent avoir les étudiants. Il y en a beaucoup qui ont envie de bosser mais qui ne savent pas vraiment comment faire, qui n’ont pas de carnet d’adresses et c’est un peu galère parfois avec leurs emplois du temps. Du coup je lui ait un peu mis sans trop le savoir, le pied à l’étrier à créer en deux mille seize avec Amaury et moi à une époque où j’étais un peu je recherche un nouveau challenge pro on s’est rappelé et on s’est dit que ça serait sympa de continuer l’aventure ensemble. On ne s’est jamais vraiment perdu de vue.
Donc j’ai commencé en commercial senior chez StaffMe, en janvier deux mille vingt et puis six mois après on a eu besoin de réaménager un petit peu la structure en interne et du coup, je suis passé Head of Sales il y a quasiment un an.

D’accord et tu es devenu associé aussi au passage ou non ?

Non, moi c’était pas du tout un objectif, c’était pas du tout. L’aventure entrepreneuriale, pour le moment, je l’ai déjà vécu. J’essaie de plutôt. Euh, on va dire redécouvrir la partie management que j’ai découvert sur le tas quand j’étais chez Nestor en faisant beaucoup, je pense d’erreurs et aujourd’hui, je suis heureux de me dire que chez StaffMe j’ai un contexte porteur et favorable pour moi, pour recréer quelque chose là-dessus, revivre quelque chose, essayer d’apprendre de mes quelques années d’expérience que j’ai pu avoir sur le terrain. Donc aujourd’hui c’est

Non moi ce que je trouve assez marrant de le faire. Souvent effectivement quand tu arrêtes une aventure entrepreneuriale tu vas peut être plutôt aller dans un grand groupe ou recréer une autre boîte. Là, ce qui est intéressant dans ton choix, c’est que tu te retrouves dans une autre startup en étant Head of Sales mais en étant partie commerciale à la base.
C’est c’est un re départ qui peut être un départ de quasiment sorti d’école et je trouve ça intéressant enfin. Mais moi je suis toujours intéressé par des démarches, surtout quand on est jeune comme toi ou on redémarre, où on accepte de ne pas monter trop vite, où on prend le temps de bien faire les choses. Aujourd’hui, il y a quand même et moi qui suis un plus vieux et à mon époque, il y avait pas toutes les opportunités que vous avez.

Tu es encore jeune Gabriel. Tu es encore jeune.

Non, mais je je n’en doute pas. Mais euh, mais tu vois, il y a ce côté où j’ai l’impression que souvent ça va très très vite chez les jeunes et avec l’envie d’être Head of Sales très vite, de sauter les étapes…
Je trouve que ton parcours ou t’es redescendue d’un cran de fondateur à commerciale sans le faire dans un grand groupe mais dans une start-up est intéressant quoi.

Merci. Merci déjà. Et en effet, je pense que le parcours est intéressant. Alors il y a une expérience que je n’ai pas cité entre les deux, c’est que je suis passé chez Openclassroom qui était vraiment, la grosse scall up à cinq cents personnes.
Voilà, j’ai appris plein de choses, mais en fait je suis rentré en tant que commercial et j’ai envie de dire un peu lambda. Eux, ils ont beaucoup de moyens, j’ai appris beaucoup de choses chez eux. C’est une super équipe, mais en fait on était plein de commerciaux, un peu un peu sur cappés si tu veux à faire et en fait avec un gros entonnoir quoi on était dit super commerciaux.
Il y avait un poste au dessus et on sentait qu’à un moment donné ça n’allait pas le faire. Je me suis senti surtout un peu, un parmi la multitude. Et en fait je pense que quand tu as goûté pendant cinq ans à l’impact que tu peux avoir au quotidien sur une boîte que ce soit en tant que fondateur, mais aussi en tant que see level un petit peu, en fait, ça te frustre de ne plus pouvoir avoir suffisamment d’impact. Et chez StaffMe j’ai vite compris que quel que soit le poste que j’aurais, il y aurait cette taille et ce côté esprit de famille qui me permettrait de pouvoir poursuivre les actions que j’avais envie de mener, mener les changements que je voulais mener et avoir un impact réel sur le business et l’organisation interne.

Non mais c’est intéressant. Mais là où je suis d’accord avec toi, je trouve que les scall up comme Openclassroom qui ont levé, qui sont des licornes sont très vite devenues aussi des grosses usines à gaz.

Après c’est compliqué.

Mais bien sûr que c’est compliqué. Ils dépensent énormément d’argent, ils embauchent énormément, ça va très très vite et en même temps du fait que ça va très vite, très vite dans la construction des effectifs je trouve qu’en terme d’organisation on retrouve assez vite pour bosser avec elle des travers et des lourdeurs que tu retrouves dans des grosses boites.
Et il y a quand même un vrai plaisir à être dans une petite boîte ou petites boîtes PME qui est comme tu le dis, d’avoir un impact, d’être opérationnel, de voir ce que tu produis, d’avoir beaucoup moins de politique et de justement plein de gens qui se battent pour le prochain poste et qui dépensent une énergie folle pour obtenir le nouveau poste.
Bon, on a passé un peu plus de temps que prévu sur le parcours,
Juste que tu nous reprécise parce que tu nous as un peu expliqué ce que vous faites chez StaffMe. C’est de l’intérim?

Non, c’est pas vraiment de l’intérim. Aujourd’hui, on fait du renfort ponctuel de personnel. On est une plateforme de mise en relation entre des jeunes qui ont entre dix huit et trente ans et qui sont indépendants. Ils ont le statut d’auto-entrepreneur. et des entreprises qui ont besoin de renforts, ça peut être des renforts très courts. Euh, j’ai besoin de quelqu’un pendant deux heures parce que je déménage les bureaux où des besoins un peu plus loin, un peu plus récurrents. Et du coup, on a quatre cent mille jeunes qui sont référencés sur notre plate-forme partout en France métropolitaine et l’objectif, c’est qu’il puisse être à tout moment contacté sur des prestations sur lequel ils ont demandé à pouvoir être contactés et ensuite de pouvoir être mis en relation avec ses avec ses entreprises-là, qui ont besoin de renforts

En termes de secteurs d’activités, ça va être la restauration, ça va être les coursiers…

Alors non, c’est vraiment tous les types de secteur. On a la capacité de pouvoir répondre. à tous les sous secteurs qui sont en tension pendant la crise du Covid. C’est un super bon exemple. On a beaucoup travaillé avec les pharmacies, avec les laboratoires qui avaient besoin de personne pour faire des prélèvements antigénique. Donc là on a eu un pull d’étudiants santé qui est disponible pour faire des des prestations au tout début du confinement quand il y a eu, je sais pas si tu te souviens, ça paraît loin maintenant c’est fou, mais quand tu te souviens en mars deux mille vingt, il y a deux ans déjà, quand quasiment la moitié de la France s’est arrêté, il y avait du chômage partiel, qu’il y avait des gens qui prenaient des congés parce que les écoles étaient fermées.
On a eu par exemple la grande distribution qui était en grande difficulté à ce moment là parce que la moitié des effectifs étaient absents. Et donc voilà typiquement une offre comme StaffMe permet de répondre très rapidement, avec de très gros volumes parfois à ce type de besoins. Aujourd’hui, on peut à la fois travailler avec le brocanteur d’Avignon qui a besoin de quelqu’un pendant trois heures pour une vente, pour porter des meubles, pour prendre des notes, tout comme avec un très grande très grande chaîne de grande distribution ou avec des grandes chaînes de restaurants qui peuvent avoir besoin de renforts de manière ponctuelle, plus ou moins plus ou moins important. On a tous ces détails et ces différentes, ces différents secteurs. Et d’ailleurs, c’est pour ça qu’on est organisé en secteur chez nous, on n’est pas organisé en zone géographique ou en taille de boîte. La grande classique, tu vois, pour les organisations commerciales, c’est SMB, grand compte…
Nous, on est vraiment organisé en tant que secteur parce qu’on a identifié qu’on avait besoin de pouvoir se positionner en tant qu’expert auprès des clients qu’on pouvait avoir auprès des entreprises avec qui on discute et de pouvoir leur dire moi, j’ai commencé par exemple sur le secteur de la grande distribution, de pouvoir leur dire OK, je connais ton métier, je connais tes besoins parce que en fait, tous les jours, j’ai des Leclerc, des Monoprix, des Intermarché, des Super U, des Biocops, des Naturalia au téléphone. Donc je sais de quoi je parle.

D’accord et donc en termes de secteur, parce que j’imagine que le brocanteur, tu l’as pas dans les secteurs et il te trouve un peu plus en Inbound, les secteurs que vous avez c’est restaurations, grande distribution…

Le retail.

D’accord.

On a le e-commerce donc aujourd’hui on a trois grands pôles entre guillemets. Chez nous, on a découpé notre marché qui est quasiment infini puisque on pourrait travailler avec tout le monde.
On a découpé notre marché en trois grands pôles. Il y en a un qu’on appelle le secteur gilets jaunes, no offence avec ce qu’on a pu voir avant. Mais c’est parce que c’est tous les gens qui ont besoin de porter un gilet jaune. C’est la grande distribution, c’est la logistique, c’est la mobilité, c’est des transports et cetera.
Ensuite, on va avoir retail/restauration, pour résumer. Et on va avoir un e-commerce/santé.

E-commerce santé c’est ensemble ?

Oui, c’est un pôle qu’on appelle pôle Fusion chez nous. En fait le pôle santé avant covid, ça n’existait pas, ça a émergé et ça montre bien l’agilité qu’on peut avoir. Comme en fait, on maîtrise un peu les deux côtés, on maîtrise l’offre et la demande.
Quand on a vu qu’il y avait une demande qui se faisait très fortes au niveau des pharmacies, on a pu contacter les étudiants pour pouvoir les référencer chez StaffMe pour qu’ensuite il puisse venir en renfort. Donc du coup, c’est c’est la grande flexibilité qu’on a, quand on sent que ça bouge sur un secteur, on peut très vite créer les deux parties du tunnel de conversion et comme ça pouvoir adresser presque quasiment une offre packager quoi.

D’accord. Et juste le e-commerce que je comprenne bien vu que c’est pas avec gilet jaune et que j’aurais pensé que le commerce était plus de la logistique, c’est quel type de renforts en e-commerce?

Alors on a un petit peu tout, on peut avoir du renfort du type du service client, de la prospection commerciale, de l’administration administrative et après sinon, il y a de la préparation de commandes en entrepôt. Mais comme on est obligé de un petit peu de sectoriser, sinon sinon celle entre les commerciaux et les équipes, on a, on a sécurisé la logistique pur, les gens qui ne font que ça et l’entrepôt d’une boîte de e-commerce.

Alors rentrons un peu dans le détail de cette organisation sectorielle, ce qui est intéressant quand on a préparé l’entretien c’était vraiment cette idée de dire que les sales bossait main dans la main avec les CSM, est ce que c’est quelque chose que tu peux nous préciser, nous expliquer?

Bien sûr donc du coup cette logique de team sectorielle en fait elle est la même au niveau des sales et au niveau des CSM des opérations. Pourquoi? Parce que ils vont travailler sur les mêmes clients et de la même manière qu’un sales lorsqu’il prospects, il a besoin d’être expert sur son métier pour parler le même langage que son prospect, de la même manière un CSM au quotidien, quand il y a un contact avec son client, c’est beaucoup plus intéressant et pour lui et pour nous, d’avoir cette vraie expertise qui se crée cette habitude et du coup de pouvoir être plus performant dans notre accompagnement. Du coup, en fait, on a les deux équipes Sales et Op et qui viennent se mettre ensemble dans les trois teams sectorielle. Donc ça crée presque des business unit en fait au sein de l’équipe de l’équipe et les deux vont travailler sur les mêmes clients.
Cette notion de team sectorielle chez nous, elle est très forte et on sent qu’il y a une vraie solidarité qui se crée entre les commerciaux et les CSM pour pouvoir répondre au mieux à un besoin général qui est d’accompagner non plus un client mais d’accompagner vraiment un secteur en particulier.

Et donc le CSM pour qu’on comprenne bien ce qu’il fait chez vous, c’est lui qui va chercher les étudiants, qui va s’assurer qu’ils viennent à l’heure au rendez-vous ce genre de mettre en place les contrats, ce genre de choses.

Alors le CSM, il est là pour, en fait le Sales va signer entre guillemets le client lui dire dès que tu as besoin de renforts tu peux passer par StaffMe.
Le Sales va continuer à développer ce client, notamment pendant six mois, pour regarder avec lui tous les types de prestations qu’on pourrait avoir, le type de profil dont ils pourraient avoir besoin et au quotidien le CSM. Il est là pour capter les besoins du client, l’accompagner pour qu’il puisse poster ses prestations sur la plateforme et encadrer le matching entre les étudiants et le client.

D’accord donc si jamais il y a un problème avec un étudiant c’est auprès du CSM…

Exactement, même si la grande majorité, dans la grande majorité des cas, client et staffer gèrent les choses en direct, on est là pour pouvoir créer la mise en relation à l’origine. Ensuite les relations se font, elles se font entre eux.

D’accord. Et c’est vous qui payez l’étudiant ?

Non, nous on ne paye personne. Enfin si on paye juste nos employés mais comme les staffers sont indépendants en fait on a un système quand le client paye deux heures de prestation en fait Il y a un double paiement. On passe par un intermédiaire de paiement qui fait la séparation automatiquement entre la commission StaffMe et la rémunération de la prestation.

Et de fait, dans votre organisation, ce qui est intéressant, c’est que vos commerciaux sont full stack et donc ils font la prospection, le closing.

On est en train d’essayer. On se rend compte que ça a des limites chez nous, notamment parce qu’en fait, on a un service qui est hyper simple à vendre. On n’a pas besoin de faire une démo d’ une demi heure pour expliquer l’avantage du logiciel. L’idée, c’est de dire quoi?
T’as des besoins parce que t’as des trous dans les équipes, tu passes par qui aujourd’hui, tu passes par intérim, tu passes par des copains, tu passes par des CDD, tu passes par personne et tu galères. Nous, on peut permettre de faire ça. Ok, pas ok ? Crack. Donc en fait, il y a cette notion l’a déjà la première, c’est que l’explication, le pitch et l’adoption du service va être très très rapide. Et la deuxième, c’est que nos persona peuvent être des gens qui n’ont vraiment, vraiment pas le temps. Et si tu les a capté une fois, t’es déjà hyper heureux. Je prends un exemple d’un directeur de supermarché, si tu arrives à avoir le directeur du supermarché au téléphone si tu as cinq minutes, tu as envie de tout lâcher en cinq minutes parce que ça se trouve, c’est que dans huit mois qu’il aura cinq minutes à donner. Donc le fait de prendre un rendez-vous pour quelqu’un d’autre, ce qui est la base d’un SDR, c’est quasiment contre productif dans au moins la moitié des cas. Aujourd’hui on est un peu en train d’itérer et donc en effet nos Sales sont full stacks. Ils gèrent la prospection, Ils gèrent la conversion c’est-à-dire, le fait de passer de inscrit à client, d’avoir posté une première mission parce que chez nous, il n’y a pas d’abonnement, il n’y a pas de MRR, C’est que l’utilisation qui crée le chiffre d’affaires et ensuite, du coup, les six premiers mois de vie du client c’est le Sales qui développe, donc il a une casquette de SDR, une casquette d’AE et une casquette d’Account Manager.

D’accord, d’accord. Et tu me disais que le fait de créer ces binômes sectoriels crée un vrai intérêt commun. Tu peux nous préciser cet aspect-là et on touche déjà quasiment à la fin de l’interview.

Oui carrément. En fait le ce qui est ce qui est important, c’est de casser l’image classique de du silo entre les sales et les CSM.
Ne pas avoir, c’est ce sentiment que un CSM bosse pour un Sales et que le Sales entre guillemets casser l’image un peu de stars que peuvent avoir de temps en temps des Sales parce que les deux sont très interdépendants. Pour que le Sales réalise son chiffre, il faut que le CSM créé tout ce qu’il faut pour que la mission soit bien staffée, le sales en soi ne peut pas réaliser de chiffres tout seul. Il a besoin du CSM et le CSM ne peut pas réaliser le chiffre si le Sales n’a pas ramené de nouveaux clients. Donc les deux sont interdépendants et c’est quelque chose sur lequel je ne suis pas mal attelé au début, de réussir à créer cet écosystème vertueux ou les équipes poursuivent les mêmes objectifs, chacun avec ses qualités et ses angles d’attaque en tant que Sales ou en tant que CSM pour faire augmenter le chiffre de la team en général. Donc on les a intéressés d’un point de vue variable sur un chiffre collectif. Ils ont leurs objectifs individuels, mais ils ont un chiffre de team commun. Et puis il y a plein de moments où en fait, le Sales a besoin de faire un peu le boulot du CSM parce qu’ il y a tellement, tellement tellement de demandes entrantes qu’il faut les traiter. Et c’est comme ça qu’on génère du chiffre. Et à d’autres moments de l’année. Le CSM a besoin de faire du boulot de Sales avec beaucoup de relances, avec beaucoup de rendez-vous. Et c’est parce que il faut générer du chiffre. Donc là-dessus, on sent que les deux parties sont venues se fondre au sein de la team sectoriels pour créer un écosystème vertueux et que ça soit naturel. Aujourd’hui, ça crée une grande solidarité, c’est très naturel et ça nous permet de pouvoir répondre à tout ce qui peut se passer en termes de haut ou de bas.

Super, merci beaucoup Joseph, c’était hyper intéressant. Le temps est passé très vite. On se retrouve deux fois par semaine pour un nouvel épisode, abonnez-vous sur votre plateforme de podcasts préférée pour ne rater aucun épisode.
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