L’objet du livre est de creuser sur les spécialités, les métiers et les expertises du marketing et voir comment tout cela s’intègre dans le processus d’acquisition. Ce dernier étant au service de faire progresser le client dans son parcours d’achat que l’on construit avec la méthode Acquisition Strategy Design. En effet, les réactions du client permettent de définir le parcours d’acquisition. On a les éléments clés tels que l’inbound marketing, le marketing digital, le marketing traditionnel, l’outbound marketing, la communication et la vente qui seront mis en étude afin de faire progresser le parcours client. Il s’avère que ces éléments-là sont plutôt en situation d’affrontement entre eux que de chercher plutôt qu’à faire évoluer ce dernier. Le sujet est donc de trouver comment les réorganiser pour qu’ils soient tous performants dans le processus.
La vente fait intervenir plusieurs éléments tels que la facturation, le service support, un peu de RH et les systèmes d’information. Il s’agit de services qui se tournent plutôt vers l’entreprise dont l’objectif est de faciliter le travail de ses collaborateurs.
Essentiellement, la difficulté de ce silotage de cette organisation sur le domaine opérationnel est que les clients sont devenus plus exigeants à l’exemple des sites web qui se multiplient. Cette exigence se traduit d’une manière qualitative dans la mesure où les clients veulent une expérience absolument parfaite. Un parcours d’achat sans couture où tout se passe dans un monde parfaitement huilé : le meilleur produit au meilleur prix. Malheureusement, suivant le mode de fonctionnement des entreprises, cela n’est pas toujours évident. Les services de l’entité n’envoient pas forcément les mêmes messages au client, car les différents services ne traitent pas les mêmes choses, ce qui crée une multitude d’informations envoyées. Dans ce cas, le client perçoit une vision brumeuse et confuse du produit, ce qui constitue un sérieux problème pour lui. Le parcours devient flou.
Le second problème réside sur le fait que les différentes organisations ont leur propre objectif et leur propre mode de fonctionnement, à cela s’ajoute des techniciens qui n’ont pas toujours les mêmes parcours et les mêmes personnalités. En prenant exemple sur un marketeur et un commercial qui n’ont pas les mêmes qualités intrinsèques ou encore quand on est dans le marketing opérationnel et la communication institutionnelle. De ce fait, la discussion n’est pas toujours facile : si le marketeur est toujours cloué à son bureau pour élaborer des stratégies, les commerciaux sont en perpétuel mouvement et en contact avec le client. Dans ce sens, ces entités n’ont pas forcément les mêmes discours et les mêmes objectifs. On est souvent confronté à des conflits inter organisations suite à des mésententes ou incompréhensions inscrites dans ce sens-là. D’où la problématique de l’alignement marketing-vente.
Le community management est un prolongement du marketing digital. Il représente un moyen efficace de représenter la marque du produit. Toutefois, on doit considérer que ce rôle devrait revenir au commercial de boutique qui sont non seulement en contact direct avec les clients, mais de ce fait, serait apte à définir les bonnes stratégies du parcours d’achat. Avec la notion de social selling, le commercial est toujours connecté au terrain d’où l’intérêt du principe. Plus on est proche du client, plus la relation avec ce dernier peut se travailler facilement.
Les marketeurs et les commerciaux ne sont pas toujours en accord quand il s’agit de la gestion des leads. Ceci constitue un problème majeur à la fois en B2B, mais également en B2C. Le marketeur se pose l’objectif de faire un chiffre d’affaires au final et le commercial vise au traitement du lead et à sa régénération.
Le travail d’un commercial n’est pas toujours évident, c’est une personne qui est payée à la commission et s’efforce de décrocher à chaque fois des réponses positives à sa prospection. Il y a lieu de reconnaître la complexité de son travail pour une capacité optimale à générer des leads. Ce dernier doit faire l’affaire d’un traitement immédiat autrement il sera abandonné et aura des impacts sur sa prime.
Le commercial a un rôle de totem, un guide, c’est une personne qui entre en contact direct avec le client et qui organise la conversation. Soit parce qu’il a la capacité de le faire, soit parce qu’il arrive à organiser facilement la discussion avec les autres personnes de l’entreprise. En organisant cela, il la rend possible parce qu’il se porte garant et pilote cet échange. Ce principe est très visible dans le système B2B où le commercial a un rôle d’organisateur avec les consultants, les ingénieurs, les RD et toutes les entités collaboratrices de l’entreprise. Il en est de même dans le B2C où il organise des tchats groupés par exemple ou une visioconférence.
La question que l’on redoute aujourd’hui est la suivante : assiste-t-on à la fin des commerciaux ? Il est vrai que sur le web on a tendance à automatiser des actions commerciales, dans ce cadre, le commercial voit son métier changer, mais cela ne prédit pas pour autant sa disparition. Le digital compte encore des limites. Un process qui sous-entend une structuration nécessite d’ailleurs toujours des personnes. La profession reste très avantageuse avec des salaires très élevés et une demande accrue sur le marché de travail.
L’humain reste dans le cœur de l’entreprise, c’est une évidence ; il ne suffit pas de mettre un process et de l’automatisation dans le parcours d’achat, la prépondérance humaine est très importante. Toutefois, un process ne conduit pas toujours à la robotisation des tâches. La notion de process en elle-même sous-entend une modélisation, une compréhension ou une vision transversale.
Face au parcours du client qui est à la base dans une situation de neutralité, il sera amené à découvrir un besoin jusqu’à la vente. De là, doit être mis en place le process qui permettra de synchroniser le procédé pour partir d’un point et aboutir au point final. C’est dans ce sens que le process doit requérir des humains. D’où la notion de robotisation qui n’est pas toujours forcément au cœur du parcours. Dans ce sens, on ne peut pas découper la personne en plusieurs entités, car cela nuirait à la réussite du process.
La notion de process reste très vaste, une vision d’ensemble qui peut s’appliquer sur les petites entités comme les grandes. Le principe réside sur l’efficacité de cette notion par la responsabilisation à travers une seule personne. On pose donc la question sur l’unification par un seul pilotage du parcours ou la création de différentes cases qui se chargent d’une multitude de services.
Le fait qu’on ait un service global qui gère toute la partie opérationnelle inclut la communication, le marketing, les ventes et la relation client nécessite une organisation très réfléchie. Définir la meilleure stratégie pour ne pas ternir l’image de l’entreprise induit tout un travail et est prioritaire surtout en cette période de covid-19. Encourager l’expérience client doit être le driver de l’entreprise, ainsi, organiser un aspect fonctionnel autour serait l’idéal. Par exemple, classifier les clients selon leur niveau de satisfaction et définir selon ces catégories les stratégies nécessaires pour les pousser à l’achat. On est donc là en présence de plusieurs process, services, directeurs qui épouseront à chaque fois les besoins de chaque catégorie. Il faudrait se fixer l’objectif de séduire le client avant même de connaître le produit.
L’analyse de tout ce qui se passe entre la marque et le client reste une partie importante et cruciale dans le parcours d’acquisition. Le marketing analytique qui est déjà très suscité dans ce cadre fait déjà une grande partie du travail certes, mais cette analyse revêt un point méritant réflexion. C’est un moment extraordinaire où le client va échanger librement tout en sachant qu’il est enregistré, s’échange avec la marque en lui exposant ses problèmes. En matière d’appréciation quantitative, les données qui en découlent doivent être fortement exploitées, car leur portée serait très bénéfique au parcours d’achat. Par exemple, un retour d’un client qui voit que les sièges d’un avion sont très étroits et dont l’information remonte auprès de la marque pourrait la conduire à penser à les remplacer.
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